גיליון 05
אפריל 2018

אירגונים דמוקרטיים

מגזין המכון הדמוקרטי

תהליכי הטמעה דמוקרטים- מה ואיך?

| מאת אורית אייזן

מכירים את זה שיום אחד אתם קמים בבוקר ואומרים לעצמכם זהו מהיום אני מתחיל דיאטה/ ספורט/ לאכול בריא, הולכים למיטב המומחים שיעזרו לנו לבנות תפריט בריא, תולים על המקרר לו”ז שבועי עם 5 ארוחות ביום/ נרשמים לחדר כושר, מתחילים להתאמן, בונים תוכנית אימונים כזו שפקידת הקבלה במכון הופכת להיות סוג של חברה, מפנים הרבה אנרגיה לשינוי החדש שרוצים להכניס לחיים, ויורדים במשקל/ מתחילים לראות תוצאות בגוף בנפש, בג׳ינס… אבל אחרי כמה שבועות או במקרה הטוב חודשים משהו שם מתרופף ואנחנו מנסים שוב להזכיר לעצמנו שזה חשוב, שהנה כבר הצלחנו לא חבל? אבל לאט לאט מתחילים לחזור אחורה, להרגלים ולדפוסים הישנים.

חזרתי היום מפגישה עם יועץ תזונה מומחה בתחומו שטוען כי רק 10 אחוז מהאוכלוסייה מסוגלת לשמור על השינוי לאורך כול החיים.

אז מה הסוד? ומה קורה כשארגון מחליט להיכנס לתהליך שינוי, ״להרזות״, ״להיכנס לכושר״ ?

לשנות את המבנה ארגוני, את סגנון הניהול, את מערכות המידע, את התרבות הארגונית או את ערכי היסוד של הארגון… איך מצליחים לשמור על השינוי לאורך זמן ולא לחזור להרגלים ולהתנהגויות הישנות?

אז לגבי הדיאטה והספורט האמת שאין לי כול כך הרבה ניסיון וידע, אבל לגבי תהליכי שינוי בארגונים אני רוצה לשתף אותכם בתובנות ובמודל שפיתחנו, ובכלים שאנחנו במכון לחינוך דמוקרטי משתמשים.

מה זו בכלל הטמעה? ומה הופך אותה לדמוקרטית? ואיך הבנה ופעולה, כבר מתחילת הדרך יכולה להשפיע על תהליך השינוי, ועל התוצאות הרצויות – יישום השינוי בפועל ויצירת שינוי התנהגותי.

אז נתחיל מההתחלה – למה מתכוונים כשאומרים הטמעה? ומה זה אומר להצליח?

 

הטמעה היא מהלך המקדם הפנמה, הבנה וביצוע של תכנית, רעיון, מודל או מדיניות. מטרת ההטמעה היא יישום שינוי בפועל ויצירת שינוי מבוקש בהתנהגות עובדים.

אתגר הדיאטה: מודל וארגז כלים עדכני להטמעה מוצלחתהטמעה היא מהלך המקדם הפנמה, הבנה וביצוע של תכנית, רעיון, מודל או מדיניות. מטרת ההטמעה היא יישום שינוי בפועל ויצירת  שינוי מבוקש בהתנהגות עובדים.

חשיבה ומודעות למהלכי הטמעה כבר מתחילת הדרך בעלות השפעה מכרעת על הצלחת שינוי מכל סוג. בהעדר תהליך מובנה ומאורגן של הטמעה, סביר להניח שהשינוי לא ימומש והארגון יחזור להתנהלות שהייתה טרם השינוי. מכאן ש”תהליכי שינוי” ו”הטמעה” הם מושגים הקשורים ותלויים זה בזה.

הצלחה בתהליך ההטמעה כוללת:

היבט פיזי: השגת המטרה ויישום השינוי בפועל.
היבט תרבותי: הסכמה וקבלה של השינוי על ידי העובדים בארגון.

על מנת להצהיר על תהליך הטמעה מוצלח יש צורך להגדיר באופן ברור מה יחשב כהצלחה. הגדרה זו צריכה  להתבצע לפני תחילת יישום השינוי בפועל.

סוגי שינוי

שינוי ארגוני יכול להתרחש בכל תחום ובכל נושא: מדיניות הארגון, מטרות ויעדים ארגוניים, ניהול משאבי אנוש, שיטת התארגנות, מבנה ארגוני, סגנונות ניהול, מידע וידע ארגוניים, מערכות מידע, תרבות, ערכים נורמות, סמלים, טקסים ומיתוסים, טכנולוגיה, מכשירים, ציוד, מבנה, זכויות עובדים, איכות, ייחודיות, פרסום, שיווק, ביקורת ובקרה, לקוחות, ספקים, צמיחה והתרחבות, רכישות, מיזוגים ועוד ועוד.

נושאים שקלים יחסית לשינוי יהיו בעיקר נושאים טכניים כגון: שינויים טכנולוגיים, מערכות מידע חדשות, פיתוח מוצרים ושירותים קיימים.

נושאים שקשים יחסית לשינוי יהיו בעיקר נושאים הקשורים לתרבות אירגונית והרגלים: שינוי עמדות והרגלי חשיבה אנושית כגון – שינוי בחזון ובייעוד, שינוי במטרות הארגון, שינוי תפיסות ועמדות, שינוי ערכים ונורמות התנהגותיות. שינוי בנושאים אלו יגררו בדרך כלל שינוי במערכות אחרות.

במודלים שונים של תהליכי שינוי זוהו שישה מרכיבים חיוניים המשותפים לכולם.

כל אחד מהמרכיבים הללו חיוני מכיוון שחסרונו של אחד מהם יפגע בהצלחת ההטמעה של השינוי

אז מה הסוד? מרכיבים חיוניים להצלחה

החלטתי לפצוח בתהליך לשינוי אורח החיים שלי, הצצה במראה או בדיקות רפואיות איששו לי את ההרגשה וההבנה כי אכן נחוץ פה שינוי, אבל זה לא מספיק, אני מבינה שאני זקוקה לעזרה ולתמיכה של הבית והמשפחה המורחבת – בכול זאת ארוחות שישי, חגים וארועים הם מכשול לא קטן, לבחור בשיטה שהכי מתאימה לי ותעזור לי להשיג את התוצאה הרצויה ולהתמיד בה.

כך גם באירגונים על מנת לצאת לדרך ולהצליח להטמיע שינוי עלינו לבחון מה הם המרכיבים אשר יסייעו לנו בהצלחת התהליך.

במודלים שונים של תהליכי שינוי זוהו שישה מרכיבים חיוניים המשותפים לכולם.

כל אחד מהמרכיבים הללו חיוני מכיוון שחסרונו של אחד מהם יפגע בהצלחת ההטמעה של השינוי. במילים אחרות, מהלך שינוי הכולל כל אחד ואחד מהמרכיבים הבאים יבטיח הטמעה מוצלחת:

  • ביסוס הצורך בשינוי: על פי מידע שנצבר אודות הצורך ומתוך הערכה עקבית של הסביבה הפנימית והחיצונית לארגון. לאחר ביסוס הצורך יש לתקשר אותו לכל הנוגעים בדבר.
  • פיתוח האסטרטגיה לביצוע השינוי: הרכיב החשוב ביותר בפיתוח האסטרטגיה הוא ההתאמה בין המבנה, האנשים והתהליכים בתוך הארגון. אחד האיומים הגדולים על אסטרטגיה היא התרבות הארגונית. אסטרטגיה שמתנגשת עם התרבות הארגונית של הארגון ננטשת ברוב המקרים. יש צורך לקשר באופן ברור בין התרבות הארגונית הרצויה למטרות והיעדים האסטרטגים.
  • השגת תמיכה פנימית לביצוע השינוי: שינוי דורש השתתפות של אנשים ברמות ארגוניות שונות לאורך התהליך. שיתוף העובדים בכל הרמות הארגוניות מפחית התנגדויות ומגדיל את מידת המחויבות לתהליך. התמקדות בדרכים שיניעו עובדים לקחת חלק בתהליך השינוי יכול לעזור לקצר משמעותית את משך התהליך ועוצמת הקרבות שנדרשים ליישום השינוי. המחקר מצא שהשתתפות בתכנון התהליך חשובה לא פחות מאשר השתתפות בתהליך עצמו.
  • השגת התמיכה של ההנהלה הבכירה בביצוע השינוי: המפתח לביצוע שינוי מוצלח הוא בראש ובראשונה הסכמה של חברי הארגון הבכירים. ללא קבלת תמיכה של ההנהלה הבכירה שום שינוי ארגוני לא יתרחש.
  • פיתוח משאבים: שלב יישום השינוי דורש משאבים בצורה של כסף, אנשים וזמן. תהליך שינוי דורש משאבים ארגוניים לטובת פיתוח תכנית או אסטרטגיה הכשרת עובדים, פיתוח תהליכים ושיטות פעולה חדשות, הרכבה מחדש ובניה מחדש של המבנה הארגוני.על פי Fernandez and Rainey ׁ2006 כישלון באספקת משאבים משמעותיים לתהליך שינוי , עשוי להוביל להטמעה נמוכה ואפילו נטישה של פעילויות חיוניות ליישום השינוי.
  • מיסוד השינוי: יש חשיבות במיסוד כל שלב של תכנית השינוי לפני מעבר לשלב הבא.
    Hacker and Washington (י2004) מציינים שלוש פעולת ספציפיות שקשורות במיסוד שינויים ארגוניים: תיעוד, אימון, ומעקב אחרי התוצאות. ביצוע פעולות אלו ללא הרף, ושיתוף בתוצאות של כל המעורבים בשינוי זהו תהליך בונה אמון, המשקף שהתהליך מתקדם והפעולות הנחוצות מבוצעות. חשוב להדגיש את יתרונות תכנית השינוי, בגלל הזמן, המאמצים והמשאבים שמושקעים בה. מיסוד השינוי מתרחש גם באמצעות אישור השינוי בצורת משוב על ביצועים יעילים. הטמעה של דרכי תגמול או הוקרה מזרזים תהליכי אימוץ שינויים ארגוניים.

משך ההטמעה

ככל שהשינוי עמוק יותר כך משך הזמן הדרוש להטמעתו ארוך יותר, משך הזמן של החדרת שינויים משמעותיים יכול להיות מספר שנים.

כשתהליך ההטמעה נמשך לאורך זמן חשוב להגדיר יעדי משנה, לדאוג להסביר את היעדים הללו ולדווח על הצלחה בעמידה ביעדי הביניים כדי לעודד ולתת מוטיבציה להמשך התהליך.

שלב ההטמעה מסתיים כאשר השינוי הארגוני, כולל שינוי בהתנהגות, מושרש בנורמות החברתיות והערכים המשותפים של הארגון.ובמקביל  פותחו תפקידים, תהליכים ומבנים ארגוניים חדשים לתמיכה בהתנהגויות הרצויות.  

שלב ההטמעה מסתיים כאשר השינוי הארגוני, כולל שינוי בהתנהגות, מושרש בנורמות החברתיות והערכים המשותפים של הארגון. ובמקביל פותחו תפקידים, תהליכים ומבנים ארגוניים חדשים לתמיכה בהתנהגויות הרצויות.  

כעת נדרש מעקב ופיקוח על מנת שהשינוי אכן ימשיך להתקיים.

על מנת לאפשר תהליך הטמעה מוצלח מומלץ “להקפיא” את המצב החדש לזמן מסוים במהלכו ״מתרגלים״ לשינוי ולאחר הזמן שהוחלט עליו שבים ומתבוננים בשינוי ורק אז מאפשרים הרהור וערעור על המצב החדש ויישום פעולות מתקנות.

מה היתרון של ארגונים דמוקרטיים בתהליכי הטמעה?

לארגונים דמוקרטיים יש הנחות יסוד מקדמיות שמגבירות הטמעה, כיוון שהן מראש מתייחסות לכל החלקים הנדרשים להטמעה טובה במנגנונים שלהם.

 ארגונים דמוקרטיים, נשענים על שקיפות, על אחריותיות ועל שותפות.

בארגונים אלו, המיישמים פרקטיקות וגישה השתתפותית, התרבות הארגונית מוכוונת שיפור מתמיד ומתבססת על מנגנונים התומכים בשינוי מתמשך.

בשונה מארגונים היררכים, בהם קיימים נהלים שמנסים לחזות מראש את התרחישים ולתת להם מענה (בצורת חוקים וחלוקת תפקידים בארגון), בארגונים דמוקרטים  (לדוגמה ב ארגוני Teal)  התפיסה היא תהליכית.

גישה זו מבוססת על תבניות/פרוטוקולים לעבודה משותפת על שינוי או השתנות שתוצאותיה לא תמיד ידועות מראש. תפיסה של תהליכים, יוצרת מסגרת הסכמות בתוכה חברי הארגון מקיימים יחסי גומלין ושיח לשיפור התוצאות וניהול המשימות, כשכל אחד מהם פועל ברמת אוטונומיה גבוהה.

בארגון דמוקרטי, הצורך בשינוי יכול להגיע מכל רחבי הארגון, הוא מתבסס כצורך ארגוני ברגע שאנשים רבים חשים שהוא נדרש. בשלב הבא תתבצע עבודה של פיתוח אסטרטגיה לביצוע השינוי אשר מערבת את כל מחזיקי העניין. עבודה משותפת זו יוצרת מעצמה את הלמידה הפנימית הנדרשת לביצוע השינוי.

בארגונים דמוקרטיים, המהלכים נעשים בחסות ובמרחב שההנהגה הבכירה מאפשרת וזה מראש אחד מתפקידיה המרכזיים.

כאשר אנשים רבים רואים עצמם משפיעים עולה המחוברות שלהם ומיסוד השינוי הופך למשימה משותפת. אין חוויה של הנחתה ויש מנגנונים של בקרה ופיקוח אינהרנטיים המנטרים את תהליך ההטמעה, מחפשים בעיות ומציעים שיפור מתמיד.

פיתוח המשאבים, נעשה כחלק מתהליך החשיבה והתכנון המשותף, כך שמראש ההתבוננות על המשאבים היא רחבה, היא מאפשרת תפיסה לא טריטוריאלית של משאבים וסולידריות רבה יותר. לפעמים נמצאים משאבים, במקומות לא צפויים ונעשה איגום של מטרות. השינוי יכול להיות מוטמע לתוך התכניות של המחלקות השונות.

כלים שונים להטמעה

מתודולוגיות השתתפותיות - השלם גדול מסך חלקיו

מערכים של תהליכים או כלים לעיצוב מותאם של תהליכים, המאפשרים שותפות גבוהה של כלל חברי הארגון, נקראים מתודולוגיות השתתפותיות.

בשנים האחרונות מתחילות להיכנס מתודולוגיות רשתיות כמו תאוריית U, סוציוקרטיה 3.0, Dragon Dreaming  מתודולוגיות אלו משלבות גישות של מוטיבציה והתפתחות אישית, נשענות על תפיסות אג’יליות המייצגות את הצורך לפעול במהירות מתוך גמישות ולגלות סתגלנות. ומבוססות על משוב מתמיד והפקת לקחים לצורך שיפור מתמשך.

מתודולוגיות השתתפותיות מציעות התנהלות דמוקרטית יותר בתהליכי שינוי והשתנות.

ניתן להשתמש בהם כסט כלים תהליכי שלם, או לבחור כלים מסויימים מתוכם כדי לעצב חלקים שונים בתהליך העבודה, בעיקר במרחבים בהן נדרשת חכמה קולקטיבית וזאת על מנת לאפשר הטמעה מוצלחת.

מתי משתמשים במתודולוגיות השתתפותיות?

  • בניה משותפת של מטרות השינוי
  • בניה  משותפת של אסטרטגיה
  • יצירה משותפת של תכנון תהליך השינוי
  • רתימת המשתתפים לתהליך השינוי כבר משלב התכנון
  • נתינה וקבלת משוב
משחוק – הטמעה חוויתית (על פי מודל on the job playing)

שיטת הטמעה המבוססת על גישת הפסיכולוגיה החיובית והגיימיפיקציה. המשחק מהנה, מעורר מוטיבציה, שיתוף פעולה ורצון ללמוד ולהטמיע. המשחק עוסק גם בהקניית ידע ובעיקר בתרגום הידע למעשים.

שילוב של משחק מאפשר הטמעה חווייתית לאורך זמן, תוך כדי שגרת העבודה:

מחקרים מראים כי למוח האדם שיטה פשוטה ופרימיטיבית להטמיע מידע. מידע שחוזרים עליו שוב ושוב מצטייר כמידע חשוב ובעל ערך ולכן המוח יאחסן מידע זה בזיכרון המיידי לשליפה  בו ניתן לעשות שימוש בכול רגע. משחק טוב משתמש בעקרון החזרתיות יחד עם חוויה ואתגר ליצירת חריטה משמעותית בזיכרון הארגוני. (מתוך האתר “משחק החיים“)

השימוש במשחוק יכול להופיע בנקודות שונות לאורך התהליך בהתאמה לצורך.

מתי משתמשים במשחוק ?

  • לימוד תכנים ארגונים
  • הטמעת מסרים
  • הטמעת כללים ונהלים
  • הטמעת תהליכי עבודה
  • הטמעת כלי עבודה
מנגנונים קטליטים - הפיכת מטרות גדולות לתוצאות

את המונח מנגנונים קטליטים יצר ג’ים קולינס. המנגנונים הינם חוקים אירגוניים בעלי השפעה חזקה על התנהגות אנושית. זהו כלי ניהול פשוט ועוצמתי המסייע לארגונים להפוך מטרות לתוצאות מתוך שהוא יוצר קשר ישיר בין מטרות לביצועים. המנגנונים נבדלים מכלים ארגוניים אחרים כי הם פשוטים ליישום, פועלים באופן אוטומטי ובעלי עצמה – כלומר לא ניתן להתעלם מהם. הם מדרבנים לעבור ממצב אחד לשני.

המנגנונים טובים להטמעת מטרות גדולות שאפתניות ונועזות. למטרות אלו שלושה מאפיינים עיקרים:

  • מטרות ארוכות טווח .
  • מטרות ברורות, משכנעות וקלות להבנה.
  • המטרות מתחברות לערכי הליבה ולמטרות הארגון

למנגנונים הקטליטיים חמש תכונות:

  1. מנגנון קטליטי מייצר תוצאה רצויה, בדרך לא צפויה. ההיסטוריה מראה שארגונים השיגו תוצאות משמעותיות רק כאשר הארגון מאפשר לאנשים לעשות דברים לא צפויים – להראות יוזמה ויצירתיות, לצאת מחוץ לתסריט שמוכתב להם.
  2. מנגנון קטליטי מבזר את העוצמה בארגון לטובת כלל המערכת, לעיתים קרובות המנגנון גורם אי נוחות למי שבדרך כלל מחזיק בכוח. מנגנונים קטליטיים מכריחים את הדברים הנכונים לקרות, אפילו כאשר יש בידי אלו שבידיהם העוצמה את האינטרס שהדברים האלו לא יתקיימו. או שיש להם אינטרס להשאיר על קנן שיטות יקרות וחסרות טעם.
  3. למנגנונים הקטליטיים יש שינים
  4. מנגנון קטליטי פולט וירוסים. מנגנונים קטליטיים, יכולים לסייע לארגונים לקבל את האנשים הנכונים מלכתחילה, לשמור אותם ולהוציא מתוכם את אלו .שאינם חולקים את אותם ערכי ליבה של הארגון
  5. מנגנון קטליטי יוצר אפקט מתמשך. מנגנונים קטליטיים שונים מאירועים קטליטיים. נאום מתלהם בפני חיילים, מפגש מחשמל מחוץ למקום העבודה, יוזמה שגוררת אופוריה, יוזמה חדשה או שינוי אסטרטגי נחוץ, משבר מתמשך, כל אלו הם אירועים קטליטיים, וחלקם אפילו מועילים. אבל הם לא מייצרים .השפעה מתמשכת של מנגנון קטליטי. למעשה, מנגנון קטליטי טוב, מתפתח, ויכול להימשך עשרות שנים

 קישור לדוגמאות מרתקות לשימוש במנגנונים והרחבה עליהם במאמר המלא

השאר/י פרטים ונחזור אליך בהקדם

5 + 1 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות