גיליון 04
נובמבר 2017

שיתופי פעולה

 המקרה של שיתופי פעולה בפורום מנהלים במכון: כיצד פועלים יחד חתולים פרועים?

פורום המנהלים של המכון כולל 15 מנהלות ומנהלים, וכל אחד ואחת מהם מתאפיין בתחום אחריות מורכב, יעדים שאפתניים, מומחיות ייחודית, ופרספקטיבה שונה. כיצד מחזקים את שיתופי הפעולה ביניהם כדי לפעול ביחד לקידום החזון המכוני הגדול המשותף להם?

מאת יותם טרון ומיכל גלבוע אטר

קולקטיב אימפקט כבר אמרנו..?
ההבנה כי שיתופי פעולה הם מגבר משוכלל להרחבת השפעה קונה לה מקום חשוב בחברה האזרחית בשנים האחרונות. יותר ויותר מסתמנת ההבנה כי שיתופי הפעולה הם המפתח לקידום אג’נדות, פתרון בעיות והתמודדות עם אתגרי המציאות המורכבת של העת בה אנו חיים.

שיתופי הפעולה בין אנשי הקהילה, בין מנהיגיה, בינה לבין קהילות אחרות – הם מנוף לחברה דמוקרטית סולידרית ומכילה

תפיסות העולם של המכון לחינוך דמוקרטי, תואמות להנחות יסוד של שיתופי פעולה במרחב חיי ארגון באשר הוא: תרבות דמוקרטית כאורח חיים, כזו היוצרת חיים קהילתיים מכילים, השתתפותיים, עם אחריות הדדית בין קהילות ופרטים. גישה זו לתפיסתנו, מבטיחה לנו עולם טוב יותר, של חברה וקהילות היודעות לקיים חיים משותפים מכבדי אדם וקבוצה, באשר הם. בתוך גישה זו מקופלת גם ההנחה ששיתופי הפעולה בין אנשי הקהילה, בין מנהיגיה, בינה לבין קהילות אחרות – הם מנוף לחברה דמוקרטית סולידרית ומכילה.

מתוך הנחה זו, מתנסה המכון ביישום של היבטים שונים של התרבות הדמוקרטית באורח חייו, במבנים ובסדירויות אותן הוא יוצר. אנחנו סימנו את מרחב המנהלים כמרחב קריטי ליישום מבנים אלו, מתוך היותם חלק מרכזי במנהיגות הארגון. חוויית הפעולה וההתנהלות במרחב זה משפיעה על כלל הארגון.

 

 

הנחת הניהול במכון מכילה בתוכה אחריות ותפקידים ייחודיים, וביניהם יצירת שיתופי פעולה עם המנהלים האחרים. 

קבוצת מנהלי הארגון מורכבת ממנהלי תחומים, מנהל תשתיות ומנהלי פרויקטים.
הנחת הניהול במכון הינה הנחה תפקידית, לא הנחת סטטוס.
הנחה תפקידית זו, רואה בניהול פרופסיה המכילה בתוכה אחריות ותפקידים ייחודיים, וביניהם יצירת שיתופי פעולה עם המנהלים האחרים במכון.
גישה זו כאמור, נשענת על תפיסה עקרונית של התנהלות במציאות המורכבת סביבנו, בכוח הפורה שבשיתוף פעולה לעומת הפעולה היחידנית, בתרבות חברתית הנעה מאגו לאקו ורואה את המציאות בעיניים מערכתיות רחבות.
הגישה המוצגת כאן נשמעת כרלוונטית לעולם החברתי בעיקר, אבל כארגון הפועל כעסק חברתי בהיבטים כלכליים (מבוסס על מכירת שרותים ולא על פילנטרופיה) אנחנו יכולים להעיד כי הגישה המתוארת יוצרת צמיחה ארגונית בשיעורים גבוהים ועקביים משנה לשנה.

אנחנו בעיצומה של הבנייה תרבותית זו במכון. חלק מהמבנים כבר מתקיימים ונושאים תוצאות חיוביות, חלקם בתחילת הדרך, אבל המגמה מתרחשת ומוכיחה את עצמה.

כשהתבוננו על קבוצת המנהלים במכון ועל יצירת הפלטפורמות השונות לבניית שיתוף פעולה בינם ראינו לנגד עינינו מספר מטרות ותועלות:

  1. הרחבת מרחבי העשייה וההשפעה של מנהלים  בפעילותם על ידי יצירת גישה סולידרית המאפשרת תמיכה במנהלים האחרים, הכרות עם צרכים תקציביים שיווקיים כלל מכוניים תוך התבוננות עליהם בסל שיקולי הפעולה ועוד.
  2. הרחבת פרספקטיבת האחריות של המנהלים, מאחריות תחומית לאחריות כלל מכונית והשפעה על התהליכים הכלליים במכון.
  3. יצירת מרחבי למידה והתפתחות מקצועית הרלוונטיים ליותר ממנהל אחד והתפתחות משותפת בהם.

בשלב הראשון, הקבוצה עסקה בעיקר בפיתוח מקצועי תוך יצירת שייכות, שפה וכלים ניהוליים משותפים הנמצאים בהלימה לתפיסה הארגונית הדמוקרטית

זוהי קבוצת מנהיגות שמובילה את המכון, משפיעה על צמיחתו ועל התרבות האירגונית שלו

מבנים שנוצרו בתהליך רב שנתי:

בשנים האחרונות יצרנו מפגש קבוע של קבוצת המנהלים המובילים תכניות, תחומים ותשתיות בארגון.

פיתוח מקצועי ויצירת זהות ניהולית ייחודית בארגון דמוקרטי

בשלב הראשון, הקבוצה עסקה בעיקר בפיתוח מקצועי תוך יצירת שייכות, שפה וכלים ניהוליים משותפים הנמצאים בהלימה לתפיסה הארגונית הדמוקרטית של המכון. באופן זה נוצרו אוטונומיה ומרחבי צמיחה למנהלים, ומחוייבות לסטנדרט מקצועי ארגוני משותף בכל הנוגע לניהול צוות, בנייה תקציבית, תכניות עבודה וכו’.

מפיתוח מקצועי למנהיגות לומדת ומשפיעה

בשלב השני התבהרה המהות של הקבוצה. זוהי קבוצת מנהיגות שמובילה את המכון, משפיעה על צמיחתו ועל התרבות האירגונית שלו. יצירת הווייה זו נעשית דרך למידה והתפתחות מקצועית והרחבת מרחבי האחריות. מתוך כך, בתוך מפגשים חודשיים של הקבוצה שילבנו הן פיתוח מקצועי והן יצירת תודעה חדשה ואפשרות לאחריות ושותפות בתהליכי קבלת החלטות ארגוניות. נושא מרכזי שנבחר לתרגול הוא בניית התקציב השנתי של הארגון וקבלת ההחלטות בניהולו. כחלק מהתהליך נעשתה השקפה מלאה של התקציב והשיקולים לבנייתו, נוצרו הסכמות על תהליכי התמודדות עם קיצוצים נדרשים וכיו”ב.
כחלק מהפעילות, נוצרו מרחבי היוועצות ושיח בנושאים המעסיקים את המנהלים. בשלב זה תחושת ניהול הפיתוח המקצועי ויצירת התכנים על ידי מנהלי המנהלים עדיין הייתה מאד מובהקת.

התחומים פועלים עם קבוצות מנהיגות משלהם, המנהלים הבכירים רוצים את שותפי הניהול שלהם כשותפי למידה והשפעה

מפיתוח מקצועי והרחבת השפעה בניהול חיצוני לקבוצות למידה והשפעה בניהול עצמי

תהליך ההתפתחות של קבוצת המנהלים צומח במקביל להתרחבות המכון וביזורו. התחומים פועלים עם קבוצות מנהיגות משלהם, המנהלים הבכירים רוצים את שותפי הניהול שלהם כשותפי למידה והשפעה. עולה הצורך בהרחבת הקבוצה של מנהלי המכון ויצירה של קבוצות מנהיגות משפיעות וקבוצות למידה ברלוונטיות ובהובלה של משתתפיהן.
ועדת היגוי, שכללה ייצוג של כלל מנהלי המכון, הובילה מהלך ליצירת מרחבי שיתופי פעולה עמוקים בין המנהלים – הן כלומדים ומתפתחים מקצועית, והן כמשפיעים על אג’נדות שונות של המכון, מתוך רלוונטיות מותאמת למשתתפים השונים.
המודל יצא לדרך לפני שבועות ספורים בלבד. כמו כל תהליך שינוי הוא מערער מבנים קיימים, יוצר אי-שקט מבורך, ומחייב הערכות מחודשת של כל המשתתפים – תודעתית וסדירותית. אנחנו יודעים לאמר כבר עכשיו כי השונות הגדולה בין סוגי המנהלים, הותק שלהם, היקפי הזמן הניהולי שלהם, ההכרות עם המכון, ועוד – מהווים גורם משפיע על התחושות למול המבנה החדש.
אופן הפעולה החדש מקפל בתוכו הווייה שאנחנו מקווים שתיצור תודעה ניהולית בה אנו מאמינים – אוטונומיה, אחריות, סולידריות, שותפות, מנהיגות.
אנחנו בעיצומו של האקספרימנט. נדע להעיד על מידת הצלחתו רק בעוד כשנה, אבל כבר עכשיו ברור לנו כי הדרך לארגון דמוקרטי עוברת באופן עמוק דרך תודעת המנהלים שלה, דרכי ההתנהלות שלהם, יכולת שיתופי הפעולה שלהם עם עמיתיהם, הבנתם את ערך האחר כשותף ולא כמתחרה, ראיית ההשפעה המבוקשת והטוב החברתי המבוקש כמניע מרכזי יחד עם יכולת העמדת האגו האישי במימדיו הצנועים יותר.

השאר/י פרטים ונחזור אליך בהקדם

10 + 5 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות