גיליון 04
נובמבר 2017

שיתופי פעולה

שיתופי פעולה בעולם מורכב

העולם שלנו, היום, הוא לא עולם פשוט, גם לא מסובך, הוא עולם מורכב. חוקי המשחק שלו השתנו. בעולם מורכב, לפעמים כמעט כאוטי – איזה סוג פעולה נדרש כדי לשתף פעולה? ומה המרחבים שאנחנו פועלים בהם במכון?

מאת שני מרצ’בסקי

העונה השביעית של משחקי הכס מלאת הגיגים על שיתופי פעולה, עת חאליסי וג’ון סנואו מנסים לאחד את החיים במלחמת הישרדות נגד המתים. העולם של משחקי הכס הוא עולם פשוט במובנים רבים, אבל מסובך מבחינה חברתית. הרבה פוליטיקות, בריתות, עורבים שנושאים בשורות משנות משחק. בעולם פשוט, שיתוף פעולה הוא קל. נסו לחשוב על סידור של אירוע משפחתי רב משתתפים יחד. יותר ידיים עובדות ומסדרות – כך מסיימים מהר יותר. סה”כ העבודה מתחלקת בסך כל האנשים, (בהנחה שהמארחים מאפשרים לעזור..).

שיתוף פעולה בעולם פשוט או מסובך, אינו מאתגר את הנחות היסוד לפיהם הסדר החברתי מתקיים לאורך שנים רבות

בעולם מסובך, שיתוף פעולה הוא לא קל, הוא אפשרי, אבל הוא דורש מטרה משותפת גדולה ומוסכמת. למשל מלחמה בתאונות הדרכים. אף אחד לא רוצה למות בתאונת דרכים, אם נפסיק לסמס כשאנחנו נוהגים יהיו פחות תאונות, כולנו צריכים להתאחד ולהפסיק לסמס. העולם שלנו, היום, הוא לא עולם פשוט, גם לא מסובך, הוא עולם מורכב. עולם במורכבות גבוהה. חוקי המשחק שלו השתנו.

ובעולם מורכב, לפעמים כמעט כאוטי? איזה סוג פעולה נדרש? מה הוא דורש?

שיתוף פעולה בעולם פשוט או מסובך, אינו מאתגר את הנחות היסוד לפיהם הסדר החברתי מתקיים לאורך שנים רבות. בבסיסו הנחות יסוד על אמון – ההנחה שאין אמון עד שמוכח אחרת, הגנה על טריטוריה וגבולות ברורים, ההנחה שיש מפסידים ויש מנצחים, הנחה שאיחוד מבטל זהות וגישה מכנית טכנית לדברים (כולנו חלק ממכונה).  

בחסות האפשרויות החדשות שפתחה לנו המהפכה הטכנולוגית, הגיעה הכלכלה השיתופית לאתגר אותנו וזאת מפני שהיא מושתתת על הנחות יסוד אחרות לגמרי. היא מניחה שיש אמון עד שמוכח אחרת, היא מניחה שגבולות הם דימיוניים, היא מניחה שבעולם של שפע כולם יכולים להרוויח, היא יודעת שניתן לבטא את הזהות ויחד עם זאת להיות שייכים למשהו גדול יותר והיא מתבוננת על החברה האנושית כמערכת אורגנית.

בחסות האפשרויות החדשות שפתחה לנו המהפכה הטכנולוגית, הגיעה הכלכלה השיתופית לאתגר אותנו וזאת מפני שהיא מושתתת על הנחות יסוד אחרות לגמרי. היא מניחה שיש אמון עד שמוכח אחרת, שגבולות הם דימיוניים, שבעולם של שפע כולם יכולים להרוויח, שניתן לבטא את הזהות ויחד עם זאת להיות שייכים למשהו גדול יותר והיא מתבוננת על החברה האנושית כמערכת אורגנית

מי שהתנסה באירוח של Air B&B אמיתי, בו מתארחים בבית של מישהו, מי שנסע בתל-אופן, מי שלקח Car2Go, מי שהזמין GetTaxi, מצא את עצמו מאותגר, נפרד מקניין פרטי, מניח אמון בבני אדם, סומך על מערכת של הסכמות וכללים.

אחת ההבנות המתגבשות היום, היא ששינוי בתנאים של מורכבות גבוהה דורש שינוי תרבותי. שינוי תרבותי הוא שינוי עמוק, כיוון שהוא צולל לעומק הנחות היסוד. על מנת לעשות אותו טוב, צריך לשנות את עומק התפיסות של אנשים. הוויכוחים על הדרך להשיג אותו מהדהדים במסדרונות רבים של חברות עסקיות, של בתי ספר, של הצבא, של פקולטות למדעי החברה ושל כל מרחב אנושי בעצם.

האם נדרש שינוי תפיסתי או שינוי בהוויה, האם ההוויה יוצרת הכרה או להיפך.  

אנחנו במכון, מאמינים ששינוי תרבותי חייב להתרחש. אנו מציעים סט של 4 עקרונות פעולה שמסייעים לתרגל הנחות יסוד חדשות ובתקווה גם להטמיע אותן. התמהיל הדמוקרטי שלנו כולל דיאלוג, הדדיות ואחריותיות בין פרט וקהילה, השתתפותיות ואקטיביזם. אנחנו מתרגלים אותו על עצמנו, זה לא פשוט. פנימה לארגון יצרנו מבנה ארגוני ש”מאלץ” אותנו לשתף פעולה. יש לנו מודל של מנכ”לות משותפת ש”מאלץ” את המנהיגים שלנו לחיות במתח המתמיד של שיתוף פעולה. יצרנו מבנים השתתפותתיים שמאתגרים כל הזמן את המתח בין הציבור לבין המנהיגות ומאפשרים לציבור העובדים לחיות באפשרות מתמדת של לקיחת מנהיגות והשפעה, יש לנו תפיסת משאבי אנוש ששואפת לסנכרן בין  הצרכים של הפרט לצרכים הארגוניים.

 

והחוצה? אנחנו יותר ויותר מחפשים פרויקטים מרובי משתתפים, המחברים מחזיקי עניין מהמגזרים השונים. חוקרים מה האופן להרחיב את ההשפעה של ארגונים חברתיים על המרחב הציבורי. ברור לנו שאי אפשר לבד, שחייבים איגום של כוחות, מוחות, משאבים, יכולות. שחייבים מגוון. גם זה קשה.

יש לנו כמה פרויקטים כאלה שאנחנו מאוד גאים בהם:

“ויצו” חינוך בגיל הרך – לפני שנה החל שיתוף פעולה בין המכון לחינוך דמוקרטי לבין “ויצו” שבמרכזו נמצאת ההחלטה להוביל תהליך מערכתי להטמעת תרבות ארגונית חינוכית הנשענת על עקרונות חינוכיים המותאמים למאה ה21; המכון לחינוך דמוקרטי, בשיתוף פעולה עם קרן ברכה וקרן קרסו, פועל לליווי תכנית פעולה של חמש שנים במעונות היום ב”ויצו”, הכוללים מערך המשפיע על 14,000 ילדים בגילאי 3 חודשים עד שלוש שנים.

“התחל”ה” – מודל “התחל”ה” הוא מודל של תיכונים הפורץ את תפיסות הלמידה ומאפשר גם לתלמידים מרקע סוציו-אקונומי נמוך להצליח ולסיים בחוויית מסוגלות מבית הספר. המודל מבוסס על מודל ה Big Picture Learning, שפועל בהצלחה רבה בארה”ב ובעולם ב 20 שנה האחרונות. לצורך הטמעת המהלך באופן מערכתי בישראל (מהלך הדורש גם שינויי רגולציה) בנינו שותפות שמובילה את המהלך. השותפות מורכבת מ Big Picture Learning בארה”ב- המיוצגים ע”י המכון בארץ(המכון הוא הזכיין של הרשת בישראל). בישראל חברנו לג’וינט אשלים ולמנהל הפדגוגי במשרד החינוך. בצורה זו אנחנו מנסים להוביל מהלך שיחזיק תהליך שינוי תרבותי ומבני עמוק של בתי ספר תיכוניים ושיגובה באפשרות להרחיב את המודל למקומות נוספים על ידי פיתוח מגמה חדשה ושינוי רגולציה.

אנחנו במכון, מאמינים ששינוי תרבותי חייב להתרחש. אנו מציעים סט של 4 עקרונות פעולה שמסייעים לתרגל הנחות יסוד חדשות ובתקווה גם להטמיע אותן

מרכזי הצעירים  תחום הצעירים הוא תחום חדש חדש במכון. שיתוף פעולה עם קרן “גנדיר”, ארגון התאחדות הצעירים והמשרד לשוויון חברתי, שמאפשר לנו להיכנס לזירה חדשה ומרתקת. בשנה הקרובה צוות של המכון יפתח מודל עבודה לפיתוח תחום מעורבות חברתית ואקטיביזם חברתי במרכזי הצעירים בישראל. במקביל לפיתוח המודל נלווה כ 60 מרכזי צעירים בפיתוח תכניות עבודה אשר מטרתם לעודד את צעירי ישראל לקחת חלק וליזום פרויקטים חברתיים, ולעודד אותם לאקטיביזם חברתי.

הפרויקטים המוניציפליים שלנו  בשנים האחרונות מלווה המכון תהליכים מוניציפליים במספר רשויות מקומיות בהן – מועצה אזורית עמק לוד, העיר המתפתחת חריש ומועצה מקומית כוכב יאיר וצור יגאל, ביישובים אלה אנו מתמקדים בהובלת תהליך שינוי בשלושה מרחבים עיקריים בו – זמנית וביצירת ממשקים ושיתופי פעולה מתמידים ביניהם: רשות, קהילה ומערכת החינוך. מטרת התכניות ואופן פעולתה היא לייצר אחריות הדדית ומשותפת על איכות החיים בישובים מתוך ההבנה כי על מנת לייצר מרחבי השפעה משמעותיים יש לעבוד בשותפות עם כול הגורמים המשפיעים על המערכת: קהילה/ות, ראשי רשויות ובעלי תפקידים בכירים, הורים ובעלי עניין נוספים הפועלים במרחב הרשותי.

בכל המרחבים האלו וגם במרחבים שבהם אתם מתנסים בשיתוף פעולה, סביר להניח כי אבן הנגף הגדולה ביותר היא האגו. כדי לעבור מתודעה של אגו לתודעה של אקו, כפי שמנסח זאת בדיוק אוטו שארמר, הוגה תיאוריית U, אנו נדרשים להתאמן, עם כוונה ולתת לחוויה העמוקה של שיתוף פעולה לצמוח. עלינו להבין כי יש דרכים רבות להגיע אל מטרה משותפת, שפרספקטיבות רבות מזינות תוצאות טובות יותר אך כל זה לא יקרה אם לא נתייחס אל עצמנו בצניעות ומתוך הבנה של החיבורים והקשרים שלנו לסביבתנו.

ביבליוגרפיה:

אשר, עידן. (2014). הכוח החמישי – סוד הרשתות שמשנות את העולם. משכל – הוצאה לאור מיסודן של ידיעות אחרונות וספרי חמד.

בנקלר, יוחאי. (2013). הפינגווין והלווייתן – ניצחון שיתוף הפעולה על האנוכיות. כנרת, זמורה-ביתן, דביר – מוציאים לאור בע”מ.

נח הררי, יובל. (2015). ההיסטוריה של המחר. כנרת, זמורה-ביתן, דביר – מוציאים לאור בע”מ.

סורוביצקי, ג’יימס. (2006). חוכמת ההמונים. הוצאת עברית ירושליים תשס”ו.

Barbare Benedict Bunker & Billie T.Alban. (1997). Lange Group Interventions – Engaging the Whole System for Rapid Change. Jossey-bass.

Laloux, Fredric. (2014). Reinventing Organizations – A Gude to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Hunan Consiousness. Nelson Parker.

Edgar Schein. (1993) Organizational Culture and Leadership. In Classics of Organization Theory. Jay Shafritz and J. Steven Ott, eds. 2001. Fort Worth: Harcourt College Publishers.

השאר/י פרטים ונחזור אליך בהקדם

9 + 3 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות