גיליון 04
נובמבר 2017

שיתופי פעולה

סוציוקרטיה 3.0 – איך מקבלים החלטות בהסכמה, במציאות מורכבת במיוחד?

כמעט שאי אפשר להתבונן על שיתופי פעולה בלי להתייחס לקונפליקטים, דעות מנוגדות ותהליכי קבלת החלטות. התפיסה של  סוציוקרטיה 3.0 מציעה לנו התבוננות אחרת על כל תהליך קבלת ההחלטות, ותבנית חדשה של קבלת החלטות הנקראת “קבלת החלטות מוסכמת”

מאת שני מרצ’בסקי

כמעט ואי אפשר להתבונן על שיתופי פעולה בלי להתייחס לקונפליקטים, דעות מנוגדות ותהליכי קבלת החלטות. אנחנו רגילים לתהליכי קבלת החלטות בינאריים, Go – No Go, נכון – לא נכון, שמאל – ימין, בעד – נגד, רוב – מיעוט. בגרסאות מתקדמות יותר אנחנו רגילים לתהליכי קבלת החלטות בשכנוע, החלטה בהסכמה, או קונסנזוס רך, המואשמים לא פעם בעמימות. הגישות הנפוצות, מניחות שלצורך קבלת החלטה צריך לברור בין תרחישים, בהם יש הנחות רבות על קשרים בין סיבות לתוצאות – “אם נעשה ככה אז יקרה ככה”,  ומניחות שיש צעדים נכונים וצעדים לא נכונים שיש לקחת.

סוציוקרטיה 3.0 מציעה לנו התבוננות אחרת על כל תהליך קבלת ההחלטות, כיוון שהיא טוענת למציאות במורכבות גבוהה. אחד המאפיינים הבולטים של מציאות במורכבות גבוהה היא קשר לא לינארי בין סיבות לתוצאות והמאפיין הבולט השני הוא ריבוי הפרספקטיבות

סוציוקרטיה 3.0 מציעה לנו התבוננות אחרת על כל תהליך קבלת ההחלטות, כיוון שהיא טוענת למציאות במורכבות גבוהה. אחד המאפיינים הבולטים של מציאות במורכבות גבוהה היא קשר לא לינארי בין סיבות לתוצאות והמאפיין הבולט השני הוא ריבוי הפרספקטיבות.

מכיוון שהמציאות היא במורכבות גבוהה, ומכיוון שיש הרבה פרספקטיבות כמו גם אינספור דרכים להשיג מטרה מסוימת מציעה לנו הסוציקרטיה 3.0 תבנית חדשה של קבלת החלטות הנקראת “קבלת החלטות מוסכמת” והיא נשענת על תפיסה אג’ילית (זריז וגמיש) של ניסוי וטעיה. אנו מקבלים החלטה על בסיס ההנחה שההצעה שהונחה לפתחנו היא בטוחה מספיק וטובה מספיק לניסוי, וכל תהליך קבלת ההחלטה הוא תהליך של שיפור ההצעה כדי שתהיה יותר טובה ויותר בטוחה.

ע”י צמצום האשליה לגבי משמעותן של החלטות “נכונות” והכרה במגבלות של הרגע הנוכחי בהשפעותיו האפשריות על העתיד עוקפת הסוציוקרטיה 3.0 כמה מהטיות החשיבה המרכזיות שלנו בקבלת החלטות. תהליכי קבלת החלטות הם תהליכים של ניבוי עתיד ולכן הם מושפעים מהאופן בו אנו מתבוננים על העתיד.

דניאל גילברט, בספרו המרתק “לגעת באושר”, מדבר על המגבלות העמוקות שלנו בניבוי עתיד. הוא קורא לזה מילוי. אנו ממלאים את החיזויים שלנו לגבי העתיד בחוויות שלנו מן ההווה. כאשר המוח שלנו מדמיין הוא מפעיל את אזורי החישה וגם את האזורים הרגשיים. זה מנגנון מופלא שעוזר לנו לדמיין את העתיד. אבל כאן גם מגבלתו, אנו לא מסוגלים לדמיין דברים שלא נשענים על הידע האגור בזיכרוננו. המוח גם נותן קדימות למציאות האמיתית על המציאות המדומיינת, כלומר, יתכן שאנו חושבים שאנחנו מדמיינים את העתיד אך למעשה אנו מגיבים על ההווה.

עוד היבט משמעותי של קבלת החלטות הוא הטיות חברתיות, היכולת של קבוצה לנטרל גורמים שאינם מסייעים לה להיות חכמה. קבוצה חכמה, כפי שמתאר זאת ג’יימס סבורבסקי בספרו “חכמת ההמונים” היא קבוצה שוויונית, שיחסי הכוחות בה מבוזרים ומאפשרים שימוש עמוק במגוון הדעות והפרספקטיבות.

איך זה עובד?

לסוציוקרטיה 3.0 שבע הסכמות הנשענות על הנחות יסוד של אמון, פגיעות, תלות הדדית, חכמה משותפת, יחסיותה של האמת (רלטיביזם)

הסוציוקרטיה  היא סט של תהליכי עבודה ארגוניים ומבנים ארגוניים המתאים למציאות של מורכבות גבוהה, כזו שאין בה נכון או לא נכון. מציאות המאלצת אותנו להסתכל בצניעות רבה על היכולת לנבא ולצפות את העתיד. לסוציוקרטיה 3.0 שבע הסכמות הנשענות על הנחות יסוד של אמון, פגיעות, תלות הדדית, חכמה משותפת, יחסיותה של האמת (רלטיביזם).

ארגון, קהילה, קבוצה שתבחר לעבוד עם סוציוקרטיה 3.0 תסכים מקדמית על:

  1. אפקטיביות – הקדישו זמן רק לדברים המקרבים אתכם ליעדים
  2. הסכמה – כאשר אין סיבה לא לעשות משהו עשו אותו
  3. אמפיריות – בדקו הנחת עבודה דרך ניסויים, הערכה מתמדת והפרכה
  4. שיפור מתמיד – השתנות מתמדת המבוססת על הלמידה מהניסיון (עבד/לא עבד) חדשנות, איטגרציה של הניסיון מהדברים הקודמים שעשינו.
  5. שוויוניות – מי שמושפע מההחלטות יכול להשפיע ולשנות אותן כל עוד הוא עושה זאת על על בסיס הגיוני (ניתן להסבר מילולי).
  6. שקיפות – כל המידע נגיש לכולם, אלא אם יש סיבה לסודיות.
  7. אחריותיות – תגובה כאשר משהו נדרש, לעשות את מה שהוסכם ולקחת בעלות על הנתיב הארגוני.

איך זה נראה?

הסוציוקרטיה בשמה האמריקאי היא משילות דינמית. השם מסביר מעט את הרעיון העומד מאחורי המבנה הארגוני. מערכת של מרחבי משילות שמשתנים תדיר, כתוצאה מהסתגלות הארגון למציאות. כלומר, יתכן וסביב פרויקט עכשווי נצטרך להקים צוות משותף לכמה מחלקות בארגון שיתפרק בעוד חצי שנה עם סיום הפרויקט. הצוות הזה מקבל מנדט, לתקופה מסויימת. יש לו אחריותיות כלפי המנדט שלו והוא מגדיר לעצמו את אסטרטגית הפעולה ואת לוחות הזמנים. מעריך את ההתקדמות שלו ובסוף גם אחראי להתפרקותו.

במרחב הפעולה של הצוות, יתכן והוא יצרך לקבל החלטות, בתוך עצמו ואולי עם שותפים מבחוץ לו. הסוציוקרטיה 3.0 מציעה תבנית הנקראת “קבלת החלטות מוסכמת”, מעיין פרוטוקול המאפשר לקבוצה לקבל החלטה החלטה משותפת חכמה. הפרוטוקול מסייע לאנשים לנוע ממרחב של תפיסת או- או לתפיסה של שיפור מתמיד.

התבנית לקבלת החלטות מוסכמת:

בתהליך של קבלת החלטות מוסכמת, תונח בפני הצוות הצעה. מישהו, שהוא בעל מנדט לדבר (מעגל, בעל תפקיד), יניח אסטרטגיה, שהיא הדרך שהוא מציע להשיג מטרה ארגונית

השאלה המנחה העומדת בפני המחליטים היא: “האם ההצעה המונחת בפנינו חוסמת את הערך שהיא מבקשת ליצור?”

בגדול זה נראה קצת כמו סדר פסח. יש איזו תבנית שעובדים לפיה. בתהליך של קבלת החלטות מוסכמת, תונח בפני הצוות הצעה. מישהו, שהוא בעל מנדט לדבר (מעגל, בעל תפקיד), יניח אסטרטגיה, שהיא הדרך שהוא מציע להשיג מטרה ארגונית. האסטרטגיה תיבחן ביחס למטרותיה, כלומר לערך שהיא מבקשת ליצור במציאות. והשאלה המנחה העומדת בפני המחליטים היא: “האם ההצעה המונחת בפנינו חוסמת את הערך שהיא מבקשת ליצור?”

זוכרים את הצוות הבין מחלקתי שלנו? הוא למשל מניח הצעה בפני נציגי כל המחלקות לשיתוף פעולה מיטבי בין המחלקות. ואז שואל: “האם הדרך שהצענו חוסמת את האפשרות לשיתוף פעולה מיטבי בין המחלקות?”. מה השאלה הזו עושה? היא חוסכת וויכוחים אין סופיים הכוללים ניבויים מוטים של המחליטים. אבל היא גם מוודאת שההחלטה לא תחטא למטרה. היא גם מניחה שהצוות הציע דרך אחת, הדרך שלו. אנחנו לא מבטלים את דרכו, מציעים הצעות לדרכים אחרות, אלא רק בוחנים האם היא בטוחה מספיק וטובה מספיק.

יש שלוש דרכים להגיב להצעה:

  1. להיות בעד ההצעה
  2. להביע חשש
  3. להביע התנגדות

חשש הוא רגש שקשה להסביר במילים, תחושה, חשש מפני השלכות או זוויות של ההצעה. אין באפשרותו של חשש לחסום החלטה, אבל יש בו הרבה פעמים מידע חיוני שמאפשר לשפר אותה.

התנגדות היא מתנה, מתנה שהמתנגד נותן לקבוצה בצורה של מידע חדש שהוא מביא מנקודת המבט שלו על ההצעה. התנגדות היא תשובה הגיונית, מילולית ומנומקת לשאלה “באיזה אופן ההצעה המונחת בפנינו חוסמת את הערך שהיא מבקשת ליצור?”.

הקבוצה מתחילה לעבור התנגדות התנגדות, אחת בכל פעם, ולהציע שיפור להצעה מתוך המידע החדש שההתנגדות הביאה. אחרי כל שיפור, בודקים מה מצב ההתנגדויות והחששות, יתכן שהשיפור יסיר כמה מהן. בהמשך ההצעה עוברת שיפורים עד שכל ההתנגדויות מוטבעות בתוכה.
אם נשארו עוד חששות, בודקים האם הידע שבהן, מסייע עוד לשיפור ההצעה. אם לא, משאירים אותן ככוכבית, כמשהו לשים לב אליו, אבל לא משהו שחוסם את היציאה לדרך.

כנסו לסרטון וראו איך זה עובד:

 

 

השאר/י פרטים ונחזור אליך בהקדם

7 + 3 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות