אירגונים במודל Teal – מה קורה כשמגיעים לרמה מקסימלית של השתתפות?

בסקירה זו יוצג מודל ניהול חדש בפיתוחו של פרדריק לאלו (Frederic Laloux). המסמך מסתמך על סיפרו: Reinventing Organization. למי שמעדיף לצפות- בסוף המאמר מצורף סרטון המסכם את הסקירה

מאת אפרת בן צבי

קיימת כמיהה לדרכים טובות לעבוד ביחד, לבניית מקומות עבודה מכילים יותר, שבהם הכישרון של העובדים ניזון ממשמעויות עמוקות, שלא זוכות לכבוד בעולם העבודה המודרני. התחושה היא שהתפיסות הארגוניות הקיימות מוצו עד תום. אנשי עסקים טוענים שמקומות עבודה מודרניים הם מאיימים ומפחידים, ללא מטרה או תשוקה.

ארגון Teal הוא ארגון חפץ חיים, המתנהל ללא מבניים היררכיים מסורתיים ובאמצעות פרקטיקות ניהול חדשניות

ארגונים אלו מציגים דרכים חדשות לגמרי להתמודדות עם המורכבות של החיים כיום, ובמקביל שואפים שמקום העבודה יהיה מקום של הגשמה עצמית וצמיחה

מודל תיל (Teal) מתייחס להתפתחות הארגונית האנושית מתוך נקודת מבט אנתרופולוגית. הנחת היסוד של הגישה היא כי האנושות נמצאת על סף גילוי צורה חדשה של ארגונים. מהמחקר האנתרופולוגי עולה שמדובר בצעד הטבעי הבא של תהליך שהחל לפני יותר מ 100,000 שנים. לפי השקפה זו, היו עד היום לפחות חמש פרדיגמות ארגוניות ברורות במהלך ההיסטוריה האנושית. מקור השם של ארגון Teal הוא הצבע המייצג את השלב החמישי והגבוה בהתפתחות הארגון– צבע כחול-ירוק הנקרא באנגלית Teal. משמעותו הסמנטית של ארגון Teal הוא ארגון חפץ חיים, המתנהל ללא מבניים היררכיים מסורתיים ובאמצעות פרקטיקות ניהול חדשניות.

כבר היום יש מספר ארגונים חלוציים, במגוון רחב של מגזרים, הפועלים עם מבנים ושיטות ניהול חדשניות. ארגונים אלו מציגים דרכים חדשות לגמרי להתמודדות עם המורכבות של החיים כיום, ובמקביל שואפים שמקום העבודה יהיה מקום של הגשמה עצמית וצמיחה.

הפרדיגמה ההיסטורית של ארגונים

תיאור מסלול ההתפתחות הארגונית של לאלו מתבסס על עבודות הוגים בתחום “התאוריה ההתפתחותית” שאחד המושגים הבסיסיים שלה הוא הרעיון שהחברה האנושית, כמו בני אדם, אינה מתפתחת באופן ליני-ארי. החברה עוברת שלבים של גדילה, בגרות, הכרה ומורכבות. המעבר משלב לשלב הוא מעבר בין רמות מודעות. המעבר מתרחש כאשר אנו מסוגלים להגיע לנקודת מבט גבוהה שממנה אנו רואים את העולם בפרספקטיבה רחבה יותר.

חוקרים שונים נותנים שמות שונים לשלבים האלו. הפילוסוף האמריקאי קן וילבר (Ken Wilber ) כתב על “הגישה האינטגרלית” לידע אנושי בספרו קיצור תולדות הכל (2006). וילבר נעזר בצבעי הספקטרום של האור, מהאינפרה-אדום עד לסגול, על מנת לסמן את השלבים השונים בהתפתחות האנושית, על פני רצף היסטורי. תיאורית TEAL שואלת את הצבעים של וילבר כדרך נוחה לציון רצף האבולוציה הניהולית.

התפתחות הפרדיגמות הארגוניות לפי שלבים בהתפתחות האנושית בהשראת המודל של קן וילבר

טבלת הארגונים הנמצאים בשלבים שונים על פי פרדריק לאלו

ארגונים אדומים ימצאו  בד”כ בשולי החוק, כמו ארגוני פשע וחבורות רחוב. מאפיינים אותם שימוש תמידי בכוח על-ידי המנהיג המשתמש בו בכדי להשליט מרות ומשמעת ואימפולסיבית. רמת המודעות היא הרצון לספק את הצרכים של העצמי והם מדומים ללהקת זאבים.

ארגוני ענבר הם צבא, משטרה, הכנסייה הקאתולית, בתי ספר ציבוריים ורוב הגופים הממשלתיים. מאפיינים אותם תפקידים פורמליים במבנה היררכי, פיקוד ושליטה המגיעים מלמעלה ושמרנות. רמת המודעות היא הקשבה ופעולה כהשפעה מנורמות חברתיות

ארגונים כתומים נמצא בבורסות ברחבי העולם, בנקים, בחברות שחנויותיהן נמצאות ברחוב הראשי של העיר, בתי ספר בצ’רטר (charter schools). מאפיינים אותם תחרותיות והשגיות, השאיפה להשיג רווחים וצמיחה. רמת המודעות היא הרצון לייצר אפקטיביות. הם מדומים למכונה.

ארגונים ירוקים הם עסקים מונחי ערכים ומאפיינים עמותות רבות. מאפיינים אותם העצמת עובדים במטרה להגדיל את המוטיבציה שלהם ופלורליזם. רמת המודעות היא צורך ורצון להיות שייך ויצירת הרמוניה. הם מדומים למשפחה.

ארגונים ירוקים - הרחבה
ארגונים כאלו מדגישים שיתופי פעולה על פני תחרות ושאיפה לשוויון, סולידריות וסובלנות. שורשי גישה זו נעוצים בפעילות חברתית ופוליטית לקידום זכויות אדם כמו ביטול העבדות ושוויון בין המינים, מלחמה בגזענות, הומופוביה, וצורות אפליה אחרות. ארגונים ירוקים כוללים הרבה מאוד ארגונים ללא כוונת רווח, אבל גם חברות רבות כמו: סטארבקס, ו Southwest Airlines, בהם ערכים של אחריות חברתית הם חלק מהחזון הארגוני. הם משרתים לא רק את בעלי המניות בחברות אלא את כל בעלי העניין, בידיעה שמהלכים כאלו מייצרים עלויות גבוהות בטווח הקצר, אבל התשואות טובות יותר לטווח הארוך.
מנהיגי ארגונים ירוקים תומכים בהיבטים הרכים של הארגון– הם משקיעים בתרבות הארגונית, בערכים, באימון, הדרכה ובעבודת צוות. הם יעדיפו להשקיע בהיבטים אלו יותר מאשר בהיבטים קשים שכלולים באסטרטגיה העסקית, ושיקולי תקציב שהינם בעלי חשיבות מירבית בארגונים כתומים. המטפורה שלהם היא משפחה, הקול של כל עובד, צריך להישמע בכבוד. אי אפשר להתייחס לעובדי ידע כברגים במכונה.
פריצת הדרך של ארגונים ירוקים היא בקידום “העצמה” ו”ניהול שוויוני”- אך בפועל הם קשים ליישום. המאמצים להפוך את כולם לשווים מוביל לעיתים למאבקי כוחות נסתרים, כשעובדים דומיננטיים מאתגרים את המערכת יוצרים פלונטר ארגוני. ארגונים ירוקים,כמו  אוניברסיטות, וארגונים שמנסים לקחת את ממד השוויוניות רחוק מידי, נוטים לשקוע בדיונים ווכחנות אין סופיים. ארגונים ירוקים מצליחים לשמור על איזון זהיר: הם מאתגרים את ההיררכיה המסורתית, באמצעות השקעה מתמדת בהכשרה ובתרבות ארגונית, שמזכירה למנהיגים ולמנהלים להפעיל את הכוח שלהם בקפידה, תוך העצמה מתמדת של האנשים שנמצאים בחזית הארגונית.
בקרב מספר גדל והולך של מנהיגים צומחת התודעה שהגיע הזמן לשלב הבא, מעבר לירוק. הם מודעים בצורך באילוף הצרכים והדחפים שלהם שמקורם באגו. הם חשדניים לגבי הרצונות שלהם– לשלוט בסביבה, להיראות טוב, להצליח או אפילו לייצר מעשים טובים. הם מוכנים להקשיב לחוכמה של אחרים תוך דחיית החשש שייתפסו כלא חכמים בעצמם. הם מפתחים אתיקה של אמון הדדי ורווחה. אופן קבלת ההחלטות שלהם מתבסס על יושרה פנימית, הם מוכנים לשלב הבא של ההתהוות הארגונית שהצבע שלו הוא טורקיז- TEAL .

בחינה מדוקדקת על אופן הפעילות הארגונית, המבנה שלו, סגנון המנהיגות שלו, או כל תהליך ליבה ניהולי, מאפשר לנחש במהירות מה הפרדיגמה הדומיננטית ששולטת בארגון

ארגוני Teal (טורקיז) מאופיינים בניהול עצמי והתפתחותיות. רמת המודעות מכוונת למניעים האמיתיים של הפרט שיביאו אותו לכדי מימוש והגשמה. הם מדומים לאורגניזם חי.

ארגוני Teal - הרחבה
ב2012 ביקש פרדריק לאלו לאתר ארגונים שייצגו את הדור הבא של הארגונים. כדי להיכלל בסוג זה של ארגונים, הארגונים היו צריכים להעסיק לפחות 100 עובדים, שפעלו לפחות חמש שנים באופנים שדומים למודל של TEAL להתנהגות אנושית.
הוא התמקד ב 12 ארגונים ובחר את אלו שהיו המתקדמים ביותר בהמצאה מחדש של מבנה ארגוני ודרכי פעולה ארגוניות. הוא מצא מגוון רחב מאוד של ארגונים. הם כללו ארגונים בבעלות ציבורית וארגונים עסקיים פרטיים, תאגידים, ארגונים ללא מטרות רווח, ארגונים תעשייתיים, ארגוני בריאות, קמעוניים, ומוסדות חינוך. המנהיגים של החברות הללו לא הכירו אחד את השני. פעמים רבות הם חשבו שהם הארגונים היחידים שהם כה הרפתקניים בחשיבה מחדש על אופן הניהול שלהם. אחרי ניסיונות וכישלונות כולם מציגים גישה דומה בנוגע לאופן ניהול הארגון שלהם. מתוך חקר ארגונים אלו לאלו הסיק שצמח סוג ארגון  חדש.
רמת המודעות המוגדרת Teal היא המעבר האבולוציוני המתרחש כאשר אנו לומדים לבחון את האגו שלנו מנקודת מבט חיצונית, המאפשרת לנו להבחין כיצד הפחדים, השאיפות והתשוקות שלנו מנהלות את חיינו. מתוך התפתחות רמת מודעות זו, אדם לא מנוהל על ידי פחדיו ותוך כדי כך, מפנה מקום להקשיב לחלקים אחרים, עמוקים יותר של עצמו בדרך לשלמות אישית. כך ניתן ללמוד להקטין את הצורך בשליטה באנשים ובאירועים, להאמין שאם משהו לא צפוי קורה, או נעשות טעויות, דברים יסתדרו, וגם כאשר הם לא מסתדרים, זו הזדמנות ללמוד ולצמוח.
ארגוני Teal מתפתחים כמערכת מורכבת- מסתגלת, בעלת מטרה מובחנת מהמטרות של הפרטים המרכיבים אותם. טיב היחסים בין הפרטים בארגון גורם ל”התנהגות מתהווה”- התנהגות השווה יותר מסכום התנהגויות הפרטים המרכיבים אותו, מתוך התפיסה כי השלם גדול מסכום חלקיו. העובדים בארגון בלמידה מתמדת, לומדים מהעבר ומהסביבה ומסתגלים בהתאם כדי להבטיח את שרידות הארגון. כחלק מהרעיון של מערכת מסתגלת, ההחלטות מתקבלות על ידי שימוש במנגנון פשוט של ייעוץ או של פתרון קונפליקטים, לפי התאמה לסיטואציה הספציפית. התוצאה של כל אלו היא התנהגות ארגונית צומחת.
לארגוני Teal מטאפורה של מערכת חיה. בעוד שארגונים מסוגים אחרים משתמשים במטפורה של משפחות, ארגוני Teal מתייחסים לעצמם כאורגניזמים חיים או מערכות חיות. ארגונים אלו חיים עם חכמה אבולוציונית ומנהלים מערכות סביבתיות. ארגוני Teal מתפתחים ושואפים לעבר שלמות, מורכבות ותודעה גבוהות יותר כמו אורגניזמים חיים אחרים.

בחינה מדוקדקת על אופן הפעילות הארגונית, המבנה שלו, סגנון המנהיגות שלו, או כל תהליך ליבה ניהולי, מאפשר לנחש במהירות מה הפרדיגמה הדומיננטית ששולטת בארגון. למשל: איך מתוגמלים אנשים בחברה אדומה?, הבוס חולק את השלל כפי שהוא רוצה, הוא רוכש את אמון העובדים שלו באמצעות מערכות של שכר ועונש. בארגוני ענבר, השכר צמוד למדרג של האדם בהיררכיה הארגונית ואין תמריצים או בונוסים. בחברות כתומות, נהוג לתת תמריצים לעובדים עבור ביצועים מצוינים, בעוד שבארגונים ירוקים בדרך כלל מקבלים את הבונוסים בצוותים כדי לעודד שיתופי פעולה.

כל פרדיגמות העבר הארגוניות קיימות גם כיום וכולן נמצאות בכפיפה אחת בערים הגדולות.

כוללניות – שלמות אישית (wholeness)

הנחת היסוד של ארגוני Teal היא שהיעוד העמוק ביותר של בני האדם הוא להגיע לכלל שלמות. שלמות על פי ארגוני Teal במובן ההוליסטי של האדם (wholeness). בעבר אנשים נהגו לעטות מסכות במקום העבודה: גלימת הבישוף, החלוק הלבן של הרופא, חליפת המנהל, כל המסכות הללו ממחישות ציפיות אמתיות והגיוניות. מנהלים חוששים שאם אנשים יביאו את כל המורכבות שלהם למקום העבודה (מצבי רוח, מוזרויות, שאיפות עמוקות ביותר, וחוסר ודאות) ייוצר כאוס במקום העבודה. רוב בני האדם נותנים ביטוי לפן הגברי והרציונלי שלהם. הבעת דאגה, אכפתיות, או היבטים רוחניים של העצמי נתפסים כלא ראויים להצגה. נובע מכך שבני אדם רבים מתכחשים להיבטים בסיסיים של האני שלהם במקום העבודה. כשארגון מרגיש חסר חיים, האם  זה בגלל שהעובדים מביאים כל כך מעט מהחיים שלהם אליו?

בארגוני Teal מייצרים סביבת עבודה  ושיטות עבודה שמבוססות על אמון בין העובדים. בארגונים אלו, העובדים מרגישים שהם יכולים להיות קרובים לאני האמתי שלהם. בעזרת שיטות ניהול פשוטות נוצרת תחושה של קשר אישי

בארגוני Teal מייצרים סביבת עבודה  ושיטות עבודה שמבוססות על אמון בין העובדים. בארגונים אלו, העובדים מרגישים שהם יכולים להיות קרובים לאני האמתי שלהם. בעזרת שיטות ניהול פשוטות נוצרת תחושה של קשר אישי:

חברת פטגוניה (Patagonia’s)
בחברת פטגוניה (Patagonia’s) במחוז ונטורה בקליפורניה, החברה מנהלת גן ילדים עבור העובדים. הילדים נמצאים בלב החברה, יכולים לבקר את הוריהם במהלך היום, להצטרף למבוגרים לארוחות צהרים בקפיטריה ולהתרוצץ בחצר המשחקים בחוץ. ניתן לראות אימהות מניקות את ילדיהן במהלך פגישות עסקיות.
חברת Sounds True
בחברת Sounds True, אנשים מביאים באופן קבוע את הכלבים שלהם לעבודה. ניתן לראות מפגשים בהם נמצאים גם שנים או שלושה כלבים ששוכבים לרגלי בעליהם. נוכחות של חיות וילדים במקום העבודה נוטה לחבר אנשים ברבדים העמוקים ביותר שלהם. הם רואים האחד בשני לא רק כעמית לעבודה אלא כחלק מכלל בני האדם.
בית חולים Heiligenfeld
בבית חולים Heiligenfeld בגרמניה עבודה רוחנית פנימית משולבת בצורה מלאה בחיי היום יום. בכל שבוע, עמיתים מחמשת בתי החולים של התאגיד, מתקבצים יחד ל75 דקות של דיאלוג אינטנסיבי רפלקטיבי, בנושאים כמו התמודדות עם סיכונים או למידה מטעויות. ארבעה ימים בשנה מוקדשים לשתיקה. הצוות מדבר רק בעת צורך, בלחש, החולים מקבלים טיפולים  שאינם דורשים מילים, כמו טיול ביער או פגישות ציור. אלו יוצרים אינטראקציה ממקום עמוק כאשר המילים לא יעילות. אפילו בחברות וול סטריט ובנקים נהייה אופנתי להציע שעורי יוגה ומדיטציה במהלך יום העבודה. אך אלו, להבדיל מבית החולים המתואר, נתפסים  כנלווים למקום העבודה, ונפרדים מהעבודה עצמה.
FAVI - ספקית חלקי רכב צרפתית
את החיפוש אחר שלמות ניתן לראות גם על ריצפת הייצור ב FAVI- ספקית חלקי רכב צרפתית. כל המהנדסים ועובדי המנהל עוברים הכשרה להפעיל מכונה אחת לפחות בעבודה בסגנון סרט נע. כאשר חייבים להוציא הזמנות, עובדי הצווארון הלבן במפעל נרתמים להפעיל מכונות למספר שעות. אנשים בתפקידי הנדסה וניהול עובדים תחת ההדרכה של מפעילי המכונות. הם חווים על עצמם כמה קשה העבודה בפס הייצור וכמה מיומנות נדרשת כדי לבצעה ביעילות. זוהי דרך טובה לבניית תחושה של סולידריות קהילתית ושבירת גבולות בין עובדי הצווארון הלבן לעובדי פס הייצור. הקבלה לעבודה במפעל דורשת הכשרה ארוכה, שבסופה המצטרפים החדשים כותבים מכתב גלוי לצוותים שהם הצטרפו אליהם. המכתבים מתארים כיצד בפעם הראשונה בקריירה שלהם כפועלים על פס ייצור קולם נשמע והם נחשבים כאנשים ראויים להערכה ואמון.

שלמות אישית בשילוב עם ניהול עצמי ומטרה משותפת

רוב הארגונים מגדירים את עצמם על פי חזון ארגוני, שבדרך כלל כתוב על פלקט, בלובי החברה. רובן של ההצהרות הללו הן חלולות וריקות מתוכן אמתי. מטרות אלו לא יכולות להתמודד במרדף אחר הרווחים או מובילות ליתרון תחרותי.

“כל הרעיון של תחרות הוא לא הגיוני, אם אתה יודע לחלוק ידע ומידע התחלואים של החברה ישתנו מהר הרבה יותר” (de Blok)

החזון הארגוני של Buurtzorg’s, ארגון אחיות קהילתיות בהולנד, הוא לעזור לזקנים וחולים לחיות חיים מלאים ועצמאיים. היתרון התחרותי של החברה היא הדרך שהחברה מגשימה את המטרה שלשמה הוקמה. עם ניהול עצמי ושאיפה לשלמות אישית הן של העובדים והן של המטופלים (הלקוחות). אם זה היה ארגון בסגנון מסורתי יותר, כנראה שהארגון היה מפרסם מהם היתרונות של הארגון כלפי המתחרים, וכך יכלו להגדיל את נתח השוק שלהם. אך בחברה עשו בדיוק ההפך. מנהל החברה, דה-בלוק (de Blok), כתב ספר על אופן הניהול של החברה שנקרא “האנושות מעל הבירוקרטיה” בו תעד את הדרכים בהם הארגון עובד הוא מקבל הזמנות ממתחרים לבוא ולספר על שיטות הניהול של החברה, ופועל כיועץ לשני מתחרים ישירים שלו ללא פיצוי.

“כל הרעיון של תחרות הוא לא הגיוני, אם אתה יודע לחלוק ידע ומידע התחלואים של החברה ישתנו מהר הרבה יותר” (de Blok)

אבן הפינה של הארגון היא המטרה הארגונית. למטרות הארגוניות יש השלכות מרחיקות לכת על המנהיגות. בפרדיגמת הניהול הנפוצה כיום (ארגונים כתומים), המנהיגים אמורים להגדיר אסטרטגיה מנצחת ואז לגייס את כל הארגון לביצוע התהליך, קצת כמו מתכנת אנושי של מכונה ששולטת במה יעשה. בארגוני Teal מייסדים ומנהיגים רואים בארגון גוף חי, עם אנרגיות ייחודיות עבורו, חוש כיוון, ורצון להגשים משהו בעולם. ארגונים כאלו אינם כופים דרכי פעולה, הם מנסים להקשיב לזרימה הטבעית של הארגון. לאף ארגון כזה אין חזון ארגוני, אין תרגילי ניסוח חזון והכנת תכניות תקופתיות. תקציביים שנתיים, דירוג אשראי, ומטרות אישיות הם עבורם מושגים מאיימים. במקום לנסות לחזות ולבקר, הם שואפים לחוש ולהגיב.

בשוק בו פועלת חברת FAVI, חברות אחרות מנסות לצפות מה יקרה חמש שנים קדימה, ועושות תכניות לשנה הבאה. ב FAVI מעדיפים לחשוב כמו חקלאים: להסתכל 20 שנה קדימה, ולתכנן רק ליום המחרת. חקלאי צריך להסתכל רחוק כאשר הוא מחליט איזה עצי פרי לשתול. אבל זה לא הגיוני לתכנן מהו יום הקציר המדויק. אי אפשר לשלוט במזג האוויר, יבולים, האדמה, לכולם יש חיים משל עצמם. דבקות נוקשה בתכניות במקום תחושות והתאמה למציאות, מובילה להפיכת חציר לקש, דבר אשר מתרחש בארגונים לעיתים קרובות מידי.

דרכי פעולה שמבוססות על קשב לסביבה ותגובה, בשילוב עם ניהול עצמי מוביל לרמת חדשנות גבוהה.

שתי אחיות בארגון Buurtzorg, חשבו שכאשר אנשים מבוגרים נופלים הם פעמים רבות שוברים את האגן, הן שאלו כיצד הן  יכולות למנוע תופעה זו?, הצוות יצר שותפות עם פיזיותרפיסט ומרפאה בעיסוק מהשכונה שלהם. אלו ערכו הכשרה ללקוחות בשכונה על שינויים קטנים שהם יכולים לבצע בבית שלהם ושינויים מסוימים באופן בו הם מבצעים פעילויות ספציפיות שיקטינו את הסיכון ליפול. ההכשרה נחלה הצלחה עצומה והאחיות פנו למנהל החברה דה-בלוק כדי לבנות תכנית הכשרה לאומית בשם ” Buurtzorg+” שמטרתה ללמד את האוכלוסייה הבוגרת בהולנד איך להימנע מנפילות.

בארגונים מונחי מטרות שמנוהלים בשיטות ניהול עצמי, השינוי יכול לבוא מכל אדם שחש כי נחוץ שינוי. חדשנות אינה מתרחשת במרוכז, לפי תכנית, אלא בקצוות, כאשר אורגניזם מסוים חש תחושה של חוסר נוחות ורצון לשינוי המצב

אם דה-בלוק היה מנהל מסורתי, הוא היה מנתח את הרעיון, ואם הוא היה מאשר אותו, הוא היה ממנה צוות בהנהלת החברה לפתח תכנית יישום מקיפה. התשובה שלו הייתה צנועה הרבה יותר “למה הוא ולא המערכת עצמה, תחליט האם זה דבר חכם לעשות?” הוא הציע שאותו צוות של אחיות יכתבו את תכנית ויפיצו אותה באמצעות רשת התקשורת הפנימית של החברה. מאות צוותים הביעו עניין בתכנית, והרעיון תפס תאוצה במהירות. בתוך כשנה, כמעט כל הקבוצות שילבו את התכנית בעבודת הצוות כאשר הם השתמשו במודל שהציעו האחיות.

בארגונים מונחי מטרות שמנוהלים בשיטות ניהול עצמי, השינוי יכול לבוא מכל אדם שחש כי נחוץ שינוי. כך מתרחש שינוי בטבע במשך מיליוני שנים. חדשנות אינה מתרחשת במרוכז, לפי תכנית, אלא בקצוות, כאשר אורגניזם מסוים חש תחושה של חוסר נוחות ורצון לשינוי המצב. חלק מהניסיונות נכשלים, אחרים מתפשטים במהירות לכל הפינות המרוחקות ביותר במערכת האקולוגית הארגונית.

מה צריך כדי להפוך לארגון TEAL?

בחלק מהארגונים כמו Buurtzorg מיישמים את שלושת אבני הדרך של Teal: ניהול עצמי, שלמות אישית, ומטרה אבולוציונית.

ארגונים אחרים מדגישים יותר חלק מהתחומים. ב FAVI מתקיים ערך הניהול העצמי, בבית חולים לנפגעי נפש Heiligenfeld ניתן דגש לערך השלמות האישית (כוללנות).

החברות שפועלת כרגע לפי מודל Teal הן בסדר גודל קטן עד בינוני. אין חברות ענק כמו חברות כתומות (כגון Walmart) או חברות ירוקות (כגון Southwest Airlines). המודל עדיין בראשית דרכו.

שלושת אבני הדרך של Teal: ניהול עצמי, שלמות אישית, ומטרה אבולוציונית

כל שלב באבולוציה הארגונית הוא בוגר ויעיל יותר מהשלב הקודם, בגלל היחס הטבוע בו כלפי ריכוז העצמה בארגון. מנהיג אדום שואל איך אני יכול להשתמש בעצמה שלי כדי לשלוט? מנהיג ענבר שואל איך אני יכול להשתמש בעצמה שלי כדי לאכוף את הסטטוס קוו? מנהיג כתום שואל איך אנחנו יכולים לנצח? מנהיג ירוק שואל: איך אנחנו יכולים להעצים יותר אנשים ומנהיג Teal שואל, איך ניתן להעצים כל עובד כדי שנצליח לקדם את המטרה שמשותפת לכולנו.

מחקרים מראים שיש רק שני תנאים הכרחיים לפיתוח ארגוני Teal:
* הנהגה בכירה: המנכ”ל חייב להיות בעל השקפת עולם שמעודדת העברת סמכויות לאחרים, שנמצא בעצמו בשלב אבולוציוני פסיכולוגי- התפתחותי שמתאים לאמץ גישות ניהול בסגנון Teal. עדיף שיהיו עוד בעלי תפקידים בארגון שידגלו ביישום שיטות חדשניות אלו.
* בעלות:  הבעלים של הארגון חייב לרצות לקבל את דרכי ההתנהלות של ארגוני Teal, הניסיון מראה, שבעלים שלא מבין את מהות השינוי הארגוני שהפרדיגמה מבקשת לעשות, יכול להסכים לתת באופן זמני למנהיג השינוי יד חופשית, אבל כאשר הארגון מגיע למצב בו דרושות החלטות קריטיות קשות, הבעלים ירצה להחזיר לעצמו את השליטה בארגון, בדרך ההגיונית האפשרית, למשל מינוי מנכ”ל חדש שרואה את הארגון בראייה מסורתית מלמעלה כלפי מטה בסמכות היררכית.

מה קורה כאשר חלק מארגון (למשל מנהל תיכון בבית ספר רב שנתי) רוצה לפעול באסטרטגיית ניהול של Teal- האם זה אפשרי, האם הוא יכול לכפות על הדרגים מעליו לקבל את שיטות הניהול שהוא רוצה ליישם?

גם אם נרצה להאמין שזה אפשרי, הסיכוי אינו גדול. הניסיון מלמד, שצריך יותר מדוגמה מקומית, מוצלחת ככול שתהייה, כדי להניע שינוי מערכתי.

אבל, מנהלים בדרג בכיר או דרג ביניים, יכול ליישם חלקים מהפרדיגמה למען ההצלחה הפרטית של התחום אותו הוא מנהל. למשל הנהגת נהלים שמעודדים את העובדים להביא למקום העבודה את מרב הצדדים של האני האישי שלהם. ניתן לעשות שימוש בחלקים מסוימים מרעיונות הניהול העצמי, לדוגמה: במקום להטיל מטרות נשגבות על צוות העובדים, המנהל יכול לבקש מחברי הצוות לקבוע, בתהליך המבוסס על שיתוף עמיתים, אילו מטרות ניתן ליישם ואילו צריך לשנות. כאשר הצוות מתפקד היטב, המנהל לא צריך להגיע לישיבות, אלא לתת לעובדים את המרחב להציע פתרון טוב יותר בכוחות עצמם וכך המטרות תהיינה שלהם.

או כאשר יש צורך לגייס מנהל חדש, לתת לחברי צוות ברמה ניהולית אחת נמוכה יותר לכתוב את תיאור התפקיד, לראיין מועמדים, ולבחור את המנהל שלהם. כאשר המשימה הזו מוטלת על העובדים הם מתייחסים אליה ברצינות רבה, והתהליך מאפשר למנהל החדש, מערכת יחסים טובה יותר עם צוות העובדים שלו.

סיכום: 10 דרכי יישום עקרונות Teal בארגון

היישום מתאפשר באמצעות פרקטיקות יומיומיות:

היררכיה ומבנה ארגוני
המבנה המסורתי וההיררכי של מנהל- עובד מוחלפים בתלות ומחויבות בין עמיתים. כתוצאה מכך העובדים יעבדו בזריזות ובאנרגיה גבוהה. יש לציין שארגוני Teal אינם שטוחים, לרוב יהיו בנויים על פי שלושה דפוסים מרכזיים בהתאם לתעשייה ולסביבה בהם פועלים. ההתנהלות היא לפי צוותים אוטונומיים, הבנויים על רשתות של תלות הדדית ומורכבים מ 10-20 אנשים שאינם מנוהלים על ידי מישהו חיצוני.
קבלת החלטות
בהרבה ארגונים מתקיים תהליך לינארי בין קבלת החלטה היררכית ועד לקונצנזוס. קבלת החלטות בארגוני Teal היא באמצעות “תהליך ייעוץ” בין העובדים בו כל עובד יכול לקבל החלטה. אולם, על מקבל ההחלטה קודם להתייעץ עם כלל הגורמים המושפעים מההחלטה ועם אנשים בארגון בעלי מומחיות בנושא. בנוסף, ככל שההחלטה נחשבת גדולה ומשמעותית יותר, רשת היועצים צריכה לגדול ולהתרחב בהתאם.
ניהול קונפליקטים
לא קיים מנהל האחראי על הנושא, לכן ניהול סכסוכים מבוסס על יחסים בין עמיתים ועל ההנחה כי עובדים הינם אמינים ומתחשבים, המסוגלים לקחת אחריות על ההחלטות והפעולות שלהם. בהתאם להנחות אלו, ניתנת לעובדים הכשרה המבוססת על עקרונות בסיסים כגון: “אי אפשר לשנות אנשים אחרים, אנחנו יכולים לשנות את עצמנו בלבד”, “אנחנו לוקחים בעלות על המחשבות, האמונות, המילים, והפעולות שלנו”, “אנחנו מתמקדים בחוזקות מאשר בחולשות ובהזדמנויות מאשר בבעיות”.
הגדרת תפקידים והקצאתם
התפקידים מוגדרים על ידי האנשים עצמם ולא על ידי הארגון, כך שכל עובד לוקח על עצמו מספר תפקידים אליהם הוא מחויב. המשימות ה”מסורתיות” של מנהל (תכנון, פיקוח, גיוס וכדומה) מפוזרות בין צוותים שונים. חלוקת התפקידים מתרחשת כאשר העובדים מבחינים בבעיה או בהזדמנות שמצריכה אחריות ומתנדבים לקחת על עצמם תפקיד זה. ככל שעובדים צוברים ניסיון, הם לוקחים על עצמם תפקידים עם אחריות גדולה יותר ומעבירים את התפקידים הפשוטים יותר לעמיתים זוטרים מהם. העובד יכול להתאים את מאפייני התפקיד בהתאם למשימה וכן בהתאם לחוזקות האישיות שלו ובכך לתעל את משימתו ותוצאותיו.
זרימת מידע
קיימת זרימת מידע חופשית. צוותים העובדים בניהול עצמי זקוקים למידע זמין ושקוף. הנתונים הרגישים ביותר (מידע פיננסי ותפעולי, משכורות, ביצועים אישיים וצוותים) זמינים לכל העובדים. שיתוף מידע חופשי עוזר בקבלת החלטות אופטימליות ובניית אמון בתוך הארגון ומקטין את הסיכוי להיווצרות חדשה של ההיררכיה פורמלית. בדרך זו, לכלל העובדים תמונה ברורה של המידע המשפיע עליהם ועל אחרים בתוך הארגון, ולא מתפתחות תחושות שווא של ביטחון או חרדה.
סביבת עבודה בטוחה ותומכת
פחדים וחששות הם הזדמנות ללמידה בדרך לשלמות אישית. סביבת עבודה מגוננת ובטוחה הינה תנאי הכרחי להנגשת החלקים המוסתרים והחבויים של הפרט.
כללי בסיס מפורשים
יצירת כללים שתומכים בסביבת עבודה בריאה, פרודוקטיבית ומעודדת שיתוף פעולה. כללים אלו מספקים חזון עבור העובדים המהווה קרקע להתנהלות על פי שרטוט ברור של פעולות רצויות ובלתי רצויות.
מקומות פיזיים בארגון להתבוננות ורפלקציה אישית
הקצאת חדר שקט במשרדים בכדי לאפשר לעובדים זמן להתבוננות עצמית ומודעות קשובה (מיינדפולנס) במהלך יום העבודה. בנוסף ישנם ארגונים המיישמים זאת על ידי רגעים קולקטיביים באמצעות מפגשים קבוצתיים כגון ליווי קבוצות, רפלקציה בדינמיקה קבוצתית וימי שתיקה.
סיפורים אישיים
יצירת יחסים קרובים ופתוחים בין העובדים באמצעות מפגשים בהם העובדים מספרים סיפורים אישיים על מנת לסייע לתחושות קרבה וחברות אמיתית.  
משאבי אנוש
תהליכי גיוס, קליטה, הדרכה, פיצויים ופיטורים בגישה נטולת פחד ובשאיפה לשלמות אישית.

לבסוף, נשאלת השאלה : אם ההתפתחות הארגונית הנוכחית הזו היא סמן לצמיחה אבולוציונית-  מעניין מה יהיו תכונות הדגמים הבאים?

סרטון המסכם את הכתבה

השאר/י פרטים ונחזור אליך בהקדם

7 + 5 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות