מה קיים מעבר להתלהבות מהולוקרטיה?

על הדור הבא של צוותים המנוהלים עצמאית – בין טענות שחוקות להבטחות אמיתיות

גיליון 01
דצמבר 2016
תרבות
דמוקרטית

איתן ברנשטיין, ג’ון באנצ’, ניקו קאנר, מייקל לי


(תקציר תרגום מאמר מ-Harvard Business Review, גיליון יולי-אוגוסט 2016 עמודים 38-49)

אלה היו שעות אחר-הצהריים של יום חמישי בלאס וגאס. חמישה עובדים נפגשו בחדר צוות בזאפוס (“Zappos”), החברה הגדולה בעולם עד היום שהטמיעה את תפיסת ההולוקרטיה – תפיסת ניהול שמעניקה סמכות לקבלת החלטות לצוותים משתנים, או “מעגלים”, במקום לבעלי תפקידים. באותו יום במאי 2015 , המעגל היה אמון על פיקוח אימוץ ההולוקרטיה בארגון ונשאלו שאלות לגבי יעילות השיטה. שני חודשים לפני, מנכ”ל זאפוס, טוני הייש, הציע חבילות פיצויים לכל העובדים שניהול עצמי לא מתאים להם או שהם רוצים לעזוב מכל סיבה אחרת. למרות שהרוב החליטו להישאר, 18% מהעובדים לקחו את חבילת הפיצויים, כש-6% ציינו את ההולוקרטיה כסיבה לעזיבתם את החברה.

בראיון העזיבה את החברה ובסקרים שנערכו, אותם 6% שיתפו במחשבותיהם. הם סיפרו על השתתפותם בהדרכות בהן למדו “מילות קסם”, אבל בפועל ראו הבדל קטן באופן בו הבינו שהעבודה תתבצע. מצב בו יש “עמימות ואי-בהירות סביב התפתחות, תמורה אישית והגדרות תפקיד”; קבלת “תשובות לא ברורות” לגבי מה שהם הרגישו כשאלות ארגוניות בסיסיות; הם גם הוסיפו שלדעתם הולקרטיה היא רעיון “שלא אפוי עד הסוף”. עם זאת, רוב עמיתיהם אהבו את השיטה ממגוון סיבות, הם חשבו למשל  שהשיטה שינתה הגדרות תפקיד כדי “למצות את מלוא הפוטנציאל שבי”, ואפשרה “לכל אחד להשפיע על המבנה הארגוני” – כמה מאלה שעזבו לא חוו זאת כך. לטובת זאפוס (והקריירה שלהם), הם נאשרו בעל-כורחם אבל לא היו שמחים עם המצב הקיים. ההצעה לפיצויי הפיטורים נתנה להם את הדחיפה שהיו זקוקים לה.

רוב אלה שכתבו על הולוקרטיה וצורות אחרות של ארגונים בהם צוותים מנהלים את עצמם – הטרנד האחרון בצוותים מנוהלים עצמית – לוקח עמדה קיצונית, או שהם חוגגים את הסביבות נטולות ה”בוסים” וההיררכיה, אימוץ הגמישות והמעורבות, או שהם קוטלים אותם כניסויים חברתיים תמימים שמתעלמים מאיך שדברים בהם נעשים. כדי לקבל פרספקטיבה מדוייקת ומאוזנת יותר, חשוב להביט מעבר ל”מילות הקסם” שמתארות את המבנה ה”פוסט-בירוקרטי”, “פוסט-מבני”, “מבוסס-מידע”, “אורגני וכו’ – ולבחון למה השיטות הללו התפתחו כפי שהתפתחו ואיך הן פועלות, הן ב”רצפת היצור” וכן ברמת האסטרטגיה והמדיניות של החברה. זה מה שנעשה כאן. המחקרים והניסיון שלנו מראים שמרכיבים הנמצאים בהתארגנות-עצמית יהפכו בעתיד לכלים הכרחיים בחברות מכל סוג שהוא. עדיין, אנחנו רואים אתגרים אמיתיים באימוץ הגישה כולה – זאפוס עדיין מתמודדת עימם, למרות שמעגלי ההולוקרטיה הושרשו עמוק בחברה. חברות אחרות החליטו שלאמץ את השיטה כולה ידרוש משאבים רבים מדי. מדיום (“Medium”), חברת מדיה-חברתית שנטשה לאחרונה את ההולוקרטיה, מצאה שזה היה קשה מדי לתאם מאמץ בהיקפים גדולים”. אנדי דולי, ראש התפעול בחברה, הסביר בבלוג שפרסם על השינוי. זאת משימה קשה להשתמש בהתארגנות-עצמית באופן שחוצה את כל הארגון כדי לקבוע מה צריך להתבצע, מי צריך לעשות זאת, ואיך אנשים יתוגמלו על כך. העבודה לא תהיה ברורה ובסביבות מסוימות זה לא ישתלם. אנחנו נבחן גם את הנסיבות בהן עושה שכל לשלב בין הגישות החדשות למודלים הקלסיים.

מה מושך בזה?

כדי להבין יותר טוב את מה שעומד מאחורי מודלים לניהול עצמי, כדאי לחשוב על מה מנהיגים הכי צריכים מהארגון שלהם: מהימנות ויכולת הסתגלות. במהימנות הכוונה להרבה דברים, כמו חיזוי החזר על השקעה עבור בעלי המניות, היצמדות לרגולציה, שימור עובדים, וסיפוק ציפיות הלקוחות. כך גם מהימנות: לדוגמה, במקרים מסוימים נדרשות התאמות קטנות ביצור כדי לספק צרכים מקומיים, ומקרים אחרים דורשים שינוי אסטרטגיה ופיתוח יכולות.

כל הארגונים חייבים להשיג גם מהימנות וגם יכולת הסתגלות ברמות שונות, אבל בדרך כלל יכולת אחת עולה על השנייה. סטנדרטיזציה גבוהה מדי לטובת השגת מהימנות יכולה להפוך עסקים לאדישים לשינויים בשוק. גמישות גבוהה מדי יכולה לגרום לעסקים לזעזועים פנימיים ואיבוד היכולת למינוף שמגיע ממיקוד (היזכרו איך חברת אפל נראתה בתקופה שלה בהעדרי סטיב ג’ובס). למרות שהיררכיה ניהולית יכולה לשגות בשתי היכולות הללו, הן רובן בוחרות במהימנות – ויוצרות נוקשות, ביורוקרטיה וסחבת.

עובדים, גם הם, צריכים מהימנות וגמישות. על-מנת להיות אפקטיבי בתפקיד, אנשים צריכים סביבת עבודה יציבה, גישה למשאבים קריטיים, מטרות ברורות ואחריות. אבל גם חייב להיות להם מרחב תמרון להתאים את עצמם לתנאים משתנים כדי לקבל את ההחלטות הנכונות בזמן הנכון – והיררכיות ניהוליות בדרך כלל לא מספקות את הגמישות ושיקול הדעת הנדרשים לכך.

כשאתה מנהל בכיר, זה לא תמיד קל לדעת את האיזון הנכון בין מהימנות לגמישות – וגם אם הם יודעים, זה עדיין קשה להביא את הארגון להתנהג בהתאם. לפיכך, האינטרס הברור הוא בארגונים שמנווטים את הדרך לכיוון האיזון הנחשק על-ידי ניהול עצמי, שלמעשה ארגונים מכירים אותו כבר עשרות שנים.

אפשר לומר שזה התחיל לפני 65 שנים, כשאריק טריסט (Eric Trist), חבר במכון טאויסטוק (Tavistock Institute) (ארגון בריטי ללא מטרות רווח שנועד ליישם רעיונות מתחום מדעי החברה בארגונים) הבחין ביכולת של צוותים במכרות פחם המנוהלים באופן עצמאי לשפר את הפרודוקטיביות שלהם באופן ניכר.

באותה תקופה, מכרות לונגוול (longwall) היו ללא ספק הטובים ביותר במה שהם עשו. כל צוות ביצע משימה אחת, והמשימות כולן בוצעו ברציפות – מודל שהיה שילוב של הניהול המדעי שהגה פרדריק טיילור (Frederick Taylor) עם שיטת פס היצור של הנרי פורד (Henry Ford). צוות אחד היה צריך לסיים את משמרתו לפני שהאחר הבא בתור היה יכול להתחיל. עם זאת, כורי פחם בדרום יורקשייר שבאנגליה, התחילו באופן ספונטני לארגן את עבודתם אחרת. קבוצות אוטונומיות מגוונות באנשים עם מיומנויות מגוונות, החליפו תפקידים בינם לבין עצמם והחליפו משמרות כמעט ללא השגחה מלמעלה, מה שאפשר להם לעבוד בכריית הפחם במשך 24 שעות ביממה, מסביב לשעון, מבלי לחכות למשמרת הקודמת לסיים את עבודתה. למרות הדעה שרווחה באותה תקופה שפרודוקטיביות גבוהה מגיעה מביצוע אותה משימה שוב ושוב, הפרודוקטיביות במכרה הזה פרחה.

צוותים בניהול עצמי התעצבו בצורות שונות וצברו פופולריות בשנות ה-70 וה-80. באירופה הם הפכו שם נרדף לניהול השתתפותי ותעשייה דמוקרטית. ביפן הם התעצבו למעגלים שיוויוניים, ומאמצי שיפור מתמיד. בארה”ב הם הפכו את מסגרת העבודה למעצמה יזמית. המעבר לצוותים המנוהלים עצמאית פרץ בתעשיות רבות, בעיקר במפעלים יצרנים בהקשרים של תפעול ושירות. מפעל וולוו (Volvo) בקאלמר שבשוודיה, הפחית את המוצרים הפגומים המיוצרים בו ב-90% בשנת 1987. פד-אקס (FedEx) הוריד את טעויות השירות שלו ב-13% עד 1989. בשנות ה-80 המאוחרות וה-90 המוקדמות, הקמעונאית הגדולה C&S Wholesale Grocers יצאה מפעל שלם המבוסס על צוותים בניהול עצמי, שנהנה מ-60% יחס עלות-תועלת מעל המתחרים שלו, כך גם ג’נרל מילס (General Mills) הגדילה את היצור שלה ב-40% במפעלים שאימצו את שיטת הצוותים המנוהלים עצמאית.

צוותים כאלה הפכו לנפוצים יותר ויותר בשנות ה-90, ואיתם ההבטחה לפורדוקטיביות גבוהה יותר בסביבת עבודה שנהייתה יותר מורכבת ומשתנה. ברוב החברות שהשתמשו בשיטה, רק אחוז קטן של עובדים היו מעורבים, באזורים שנדרשה בהם גמישות גבוהה יותר מאשר מהימנות. עם הזמן הצוותים הללו נראו גם בסביבות בהן פרטים היו יכולים להשגיח על העבודה של עצמם ולשנות את האופן בו היא מתבצעת באופן חוזר.

לבסוף אנשים החלו לתהות, מדוע לעצור בצוותים המנוהלים עצמאית? אחרי הכל, המבנה המטריציוני, הכבד והמורכב שלהם נדרשו לדווח אותם צוותים סגר ולחץ עליהם והוריד את היעילות שלהם. לדוגמא, כשמנכ”ל C&S ריק כהן (Rick Cohen) ביקר בבית הספר לעסקים של הרווארד, לפני יותר מעשור, כדי לדבר על הצלחת החברה שלו עם צוותים המנוהלים באופן עצמאי, הוא אמר לסטודנטים ש”הדבר הקשה ביותר הוא לשמור על המנהלים מחוץ לתהליך ופשוט לתת לצוותים לעשות את מה שהם עושים”. למה לא לטפל במטריצה מראש על-ידי יישום אותם עקרונות של ניהול עצמי בארגון כולו?

אכן, ארגונים החלו להשתנות לכיוון הזה. מומחה הניהול וורן בניס (Warren Bennis) והנרי מינצברג (Henry Mintzberg) הבחינו בשינוי לכיוון אד-הוקרטיה, מבנה ארגוני גמיש ונזיל המנוגד לביורוקרטיה נוקשה והיררכית כבר בשנות ה-80. עשור לאחר מכן, האינטרנט היווה מודל למה שחלק קראו “הארגון הרשתי”. לאחרונה תנועת הקוד הפתוח, מתודולגיות גמישות (agile) ומתודלוגיות המונים (scrum) והכלכלה השיתופית עוררו השראה בארגונים לאמץ את העקרונות הללו -כמו הולקרטיה, ושיטות שונות של חברות שאימצו שיטות להתארגנות עצמית . אלה רק הניסיונות האחרונים לשימוש בניהול עצמי כדי לגשר על הפער בין מהימנות לגמישות.

השיטות החדשות נמנעות מכבלי ההיררכיה, אבל בדרכים מסוימות הן גם סותרות טיעונים נפוצים, הם עדיין מזכירים ביורוקרטיה כמו שהסוציולוג מקס וובר (Max Weber) הגדיר אותה בתחילת המאה הקודמת. ביורוקרטיה העניקה סמכות עם כללים ותפקידים לאו דווקא לאנשים בארגון, אלא לסמלי סטאטוס ומעמדות. הרעיון היה לשחרר אנשים מעריצות הבוסים שלהם. מערכת המבוססת על ניהול עצמי מיועדת להשיג את אותו דבר, עם פחות קשיחות. במובן הזה, אדם יכול לחשוב על השיטות הללו כביורקרטיה 2.0.

אז מה שונה בבסיס הרעיון? מדובר על הדרך בה המבנים החדשים הללו מאזנים בין מהימנות לגמישות, והאיזון שהם מחפשים להשיג. אם ארגונים מסורתיים משוועים להפוך להיות מנוהלים על-ידי מכונות לפי הפיזיקה הניוטונית, כדי לחזות בדיוק ולשלוט בכל פרט ופרט במערכת, אז מבנים עם ניהול עצמי קרוב יותר לאורגניזמים ביולוגיים, עם השגשוג והאבולוציה המהירים שלהם.

איך נראים ארגונים בהם קיים ניהול עצמי?

בהתחשב במקורות של צוותים המנוהלים עצמאית, זה לא מפתיע שלארגונים בהם יש ניהול עצמי יש קודי התנהגות דומים: חברים בצוות אחראים לעבודה שלהם, סמכות על האופן בו מטרות מושגות, שיקול דעת על חלוקת משאבים, ובעלות על ידע ומידע הקשורים בעבודה.

אבל מה כל זה אומר בפרקטיקה, להפעיל ארגון שלם באופן הזה? מגוון רחב של חברות עשו את הקפיצה, אחת הבולטות שבהן Morning Star, יצרן של מוצרי עגבניות; Valve, מפתח משחקי מחשב ופלטפורמות משחק; W.L. Gore, יצרן מגוון; וכמובן Zappos.
כאמור, אפשר לראות מספר גרסאות לארגונים עם ניהול עצמי, אבל הדוגמה הידוע והספציפית ביותר של מערכות כאלה היא ההולוקרטיה. זאת, בגלל שהיומרה הרשמית שלה שלה מעניקה את היכולת לבחון אותה בקפידה וכן בגלל שהיא יושמה במספר ארגונים ובהיקפים רחבים יותר משאר השיטות.

מודלים להתארגנות עצמית בדרך כלל מכילים את המאפיינים המשותפים הבאים:

צוותים הם המבנה הארגוני

בהולוקרטיה אלה מעגלים (“circles”); ב-podularity אלה תאים (“pods”); בחברת Valve אלה הן מזימות (“cabals”); ובארגונים רבים אחרים אלה פשוט צוותים. לא משנה איך קוראים להם, רכיבים בסיסיים אלה, לא אינדיווידואלים, ולא יחידות, אגפים או מחלקות – הם אבני הבניין החיוניים לארגונים הללו. בתוכם, תפקידים אינדיווידואליים מוקצים על-מנת לבצע את העבודה כמו בארגונים מסורתיים, יכולים להיות צוותים שונים עם פרוייקטים ופונקציות שונים (כספים, טכנולוגיה, מכירות), או סגמנטים שונים (לקוח, מוצר, שירות). אבל בחברות עם ניהול עצמי יש הרבה יותר מהם – המבנה הארגוני בהם מחולק להרבה יותר צוותים. אחרי שהטמיעו ב-Zappos את ההולוקרטיה, 150 מחלקות ארגוניות התפצלו ל-500 מעגלים.
המודולריות מאפשרת פעילויות יותר מהירות ואוטומטיות ברחבי החברה מאשר במערכת בה צוותים יושבים ביחידות ומחלקות קבועות. הצוותים מתגבשים ומתפרקים כשעובדים מקדמים שינוי בהתאם לצורכי הארגון (כמו שצוותי משימה וצוותי פרוייקט עושים בארגונים מסרותיים, רק ללא המבנה המטריציוני שעוטף אותם ומפגיש צוותים גם כשאין צורך בכך או כשהם כבר לא רלוונטיים). כמה צוותים חולפים מהר יותר בהיסטוריה הארגונית מאחרים. כשמטרות, משימות ויוזמות חדשות צצות, אינדיווידואלים יוצרים מעגלים או תאים או cabals כדי לממש אותן.

צוותים מעצבים ושולטים בעצמם

למרות שהתארגנות עצמית בגדול מתעלמת מתבניות מסורתיות של היררכיה, צוותים מתהווים תחת מבנה גדול ויש להם יד בעיצוב שלו. ארגון הולקרטי מעצב חוקה – מסמך חיי ונושם שמבהיר תפקידים בכל מעגל שנוצר, משתנה או מפורק. כך המעגלים לא רק מנהלים את עצמם; בתוך הקווים המנחים הללו, הם גם מעצבים את שאר המבנה של הארגון. החוקה לא אומרת איך אנשים צריכים לבצע את המשימות שלהם. החוקה מסבירה באופן כללי איך מעגלים צריכים להיווצר ולפעול: איך הם צריכים לזהות ולהקצות תפקידים, אילו גבולות יהיו לתפקידים, ואיך המעגלים אמורים לתקשר ולעדכן אחד עם השני.

 

    • ב-Morning Star, שפתחה גרסה משל עצמה לניהול עצמי, עובדים (בהיוועצות עם עמיתיהם) כתבו מסמכי הסכמות רשמיים שידועים בשם “מסמכי הסכמות בין עמיתים” (“colleague letters of understanding” – “CLOUs”). המסמכים מבהירים תחומי אחריות, פעילויות ומטרות ומכיל מדדים מפורטים להערכת ביצועים. מסמכי ה-CLOUs מהווים כלי חיוני שמבהיר את מחויבויות העובדים לארגון – כמו תצוגת ביצועים שנתית שנותנת לעמיתים להבין במה הם יכולים לסמוך עליך כדי לבצע משימות ופרויקטים. התנאים והפרטים במסמך מעובדים כל שנה מחדש באופן סדור אך יכולים להשתנות גם לאורך כל השנה אם יש צורך בעבודה חדשה או שמתפתחת בקרב אחד העובדים מיומנות חדשה או משתנים תחומי עניין.

 

מנהיגות היא בהתאם להקשר

בארגונים עם ניהול עצמי מנהיגות מבוזרת לתפקידים – לא לאינדיווידואלים (אנשים בדרך כלל מחזיקים יותר מתפקיד אחד בצוותים שונים). האחריות שנובעת ממנהיגות משתנה כל העת בהתאם לעבודה שמשתנה וכשצוותים יוצרים ומגדירים תפקידים חדשים. טכנולוגיה היא עניין חיוני להצלחת השינויים שממתרחשים לעיתים תכופות. בהולוקרטיה, למשל, חברות תוכנה כמו GlassFrog או holaSpirit, רגילות להסדיר את היעוד, תחומי אחריות, וזכויות בקבלת החלטות בכל מעגל ותפקיד, והמידע נגיש לכל אחד ואחת בארגון. ב-MorningStar, מסמכי הסכמות בין עמיתים נשמרים ומגובים בשרתים פנימיים וכך כל אחד יכול לצפות בהתחייבויות של העובדים בכל זמן נתון. שקיפות מאפשרת אינטגרציה בין צוותית.
כשמישהו לא מתאים לתפקיד מסוים, הוא עובר למישהו אחר. כמובן, שהקצאת תפקידים היא תהליך בפני עצמו. בהולוקרטיה, יש תפקיד ממש בשביל זה – מקשר מוביל (“lead link”), במסגרת תפקידו בין היתר הוא אחראי גם על הקשר בין המעגל שלו למעגל הרחב יותר שמכיל אותו (לדוגמה, קישור בין מדיה חברתית לשיווק ותקשורת). בצורות משוחררות יותר של ניהול עצמי כמו ב-podularity, תפקידים משתנים ומתגמשים כל העת בהתאם להתארגנות העצמית.

 

שלושת המאפיינים הללו מביאים ארגונים להגיב למציאות העבודה שמשתנה כל העת ולא להנחיות וציפיות של בעל סמכות כזה או אחר. ניהול מסורתי שוגה כשהוא מצפה מהבוס או המנהל להבין מראש מה צריך להתבצע – או איך – בגלל הגדרת תפקיד, או בגלל שיש להם תובנה חכמה על מה יביא את התוצאה הרצויה. ארגון עם ניהול עצמי מוותר על קביעה מראש של המבנה הארגוני לטובת  קביעת תהליכים ארגוניים כדי לשמור על סדר ובהירות.

מה הם מנסים להשיג בשטח?

ניסויים שהתבצעו לאחרונה בארגונים בהם נהוג ניהול עצמי כיוונו לבדוק את שיפור הביצועים שהשיטה מביאה איתה. בכל תחום נצפו הצלחות אבל גם בעיות.

 

עיצוב תפקידים שתואמים את יכולות הפרטים בקבוצה עם מטרות הארגון

בארגונים מסורתיים, כל אחד עובד בתוך תפקיד בסיסי ומוגדר היטב. נדיר למצוא אנשים שמעצבים או מחליפים תפקידים בעצמם. במערכת בה נהוג ניהול עצמי, יש לאינדיווידואלים מגוון של תפקידים ספציפיים (ב-Zappos יש לכל עובד 7.4 תפקידים באופן ממוצע), שדרך ההתנסות בהם הם ממשיכים לעצב את המבנה האירגוני בהתחשב בצרכים שלהם.
באמצעות שיח ומשא ומתן, עובדים שמקצים תפקידים לאלה שהכי מתאימים לבצע אותם. התהליך נותן לאינדיווידואלים לשחק עם החוזקות ותחומי העניין שלהם וכך לייצר רשת בטחון נגד תפקידים שיכולים להיות מתאימים לאנשים אחרים אך לא לצוות ולארגון.

הגישה הזאת נותנת לאנשים את המרחב לעצב את התפקידים שלהם ולהתפתח בתוכם.

שלא כמו בארגונים קשיחים שבנויים על מתמחים שאחראיים על תחום מסוים ובו הם משקיעים את כל זמנם, המבנים הארגוניים החדשים מאפשרים לעובדים להיות “מנצחי תזמורת”, וכשנותנים להם תפקידים ברורים הם ממשים את תפקידם בתחומים רבים ברחבי הארגון כולו.

מחקרים מראים מגמות מעורבות בנוגע למידת מעורבות העובדים בצוותים בניהול עצמי , אבל מה שבטוח שהשיטה הזאת גורמת לעובדים באופן וודאי למצוא ולהסיר פגמים בתהליך העבודה היום יומי. כך הם משפרים אותה באופן משמעותי ומשפיעים באופן ניכר אחד על המוטיבציה של השני למעורבות. האם נכון להניח שהתועלת צומחת כתוצאה מהשינוי שיש בין התפקידים המסורתיים בארגונים למספר רב של תפקידים קטנים? יכול להיות, אבל להגדרת מגוון רחב של תפקידים יש גם מחיר. העניין הזה יוצר שלושה סוגים של מורכבות הנוגעים להון האנושי:

 

  1. מורכבות בביצוע העבודה – שכן העבודה מקוטעת בין מגוון בעלי תפקידים.
  2. ריבוי תפקידים הופך את בניית התגמול לעובדים למורכבת יותר – בין אם מרכיבים אותם בהתאם לביצועים, בהתאם לתשומות ובטח אם בוחרים להרכיב אותם בהתאם לכישורים.
  3. ריבוי התפקידים הופך גם את תהליך הגיוס למורכב יותר, שכן החיפוש מתבצע אחר אנשים עם מגוון כישורים, שלא כמו בארגונים מסורתיים בהם לרוב מחפשים אנשים עם התמחויות ברורות.

 

קבלת החלטות שקרובה יותר לעבודה עצמה

ניהול עצמי מכוון להפחית את הביורקרטיה ומסכת האישורים האין סופית שבדרך כלל צריכה להתבצע כדי לקבל החלטה בארגונים ביורקרטים. בארגונים מסורתיים רשת סבוכה של בעלי תפקידים ומערכת דיווחים יכולה להפוך את ההבנה לגבי מי מחליט על מה למורכבת מאוד. בכמה מהמודלים החדשים כמו הולוקרטיה, כולם יכולים לראות מי מחזיק בכל תפקיד ועל מה הם אחראיים במסגרתו. התהליך והנורמות של קבלת החלטות בארגונים כאלה זורם יותר. בהולוקרטיה קוראים לזה “לעבור מתפקיד לתפקיד”. זה אומר שיש סיכוי קטן שהודעות ומידע יאבדו בדרך או יובנו באופן שגוי בין שכבות ניהול שונות. התקשורת בארגונים כאלה הרבה יותר יעילה משום שהיא באה לשרת את התהליכים השונים ולא את בעלי התפקידים (כפי שקורה בארגונים מסורתיים). כך גם המהימנות של הארגונים גדלה
..
מערכות ניהול עצמי אוכפות את הזכות של כל אחד להביע את דעתו באמצעות הדרכה ל”איך להשתלב” ו”איך לעבוד על” המבנה הארגוני דרך תהליכים ברורים ונורמות שהופכות כללים ישנים של פוליטיקה וכוח לפרוץ שוב מבין השורות. לדוגמה, 12 חודשים אחרי שהטמיעו את ההולוקרטיה ב-Zappos, ארבע-מאות עובדים סיימו את הכשרתם התלת-יומית בהולוקרטיה ו-90 מהם הפכו לפסיליטאטורים (“certified facilitators”) לדיוני משילות (governence) ופגישות עבודה. עם זאת, ההכשרה לוודא לא מונעת בעיות יש להמשיך ולתרגל את חוקי המשחק כדי להטמיע אותם בחיי היום-יום.

..

תגובה לצרכים המתעוררים בשוק

למדו אותנו לפנטז על המנהיגים שלנו כעל שומרי הסף של חזון נחשק שנמצא איי שם באופק לצמיחה והתפתחות, חזון שראוי לתשומת הלב של ארגונים ואנשיהם. עם זאת עובדות מוכיחות שרק החזון של המנהלים שבראש הארגון לא מספיק כדי להבטיח את הצלחת שינויים שרוצים לחולל. ארגונים בניהול עצמי נוקטים בגישה שונה. Valve קיבלו החלטה להרחיב את פעילותם מייצור משחקי מחשב לייצור חומרה. יותר מ-400 עובדים של החברה הקצו את עצמם לפרוייקטים שהם חשבו בעצמם שיביאו ערך ללקוחות. הם שיתפו פעולה ב”קבוצות מזימה” (“Cables”) שאנשים יצרו ופירקו, מפרוייקט לפרוייקט, על-ידי הסתובבות בין שולחנות עבודה שונים לאורך היום. כשאחד העובדים הותש מבקשות חוזרות של לקוח עקשן לחומרה שתאפשר לו לשחק את המשחקים שהם מייצרים גם בסלון הבית, הוא החליט ליזום קבוצה שתחקור את הרעיון הזה. בנובמבר 2015 קבוצות המזימה של Valve השיקו קו מוצרי חומרה מהגדולים באותה שנה, שפותח בשיטת קוד-פתוח.

 

שלושה מיתוסים על ארגונים עם ניהול עצמי

  1. לא קיים מבנה ארגוני – האמת שמודלים לניהול עצמי מקוננים באופן מסובך. מעגל הולקרטי, למשל, יכול להכיל מספר מעגלים משניים, וגם להם יהיו מעגלים משניים משלהם. ב-Zappos במעגל הכללי של החברה, היחיד שלא נמצא בתוך מעגל אחר יש 18 מעגלי משנה, והמספר הממוצע של מעגלי משנה הוא 1.8.
  2. ההיררכיה לא קיימת יותר – ב-Zappos יש פי שניים יותר מקשרים מובילים (“Lead links”), מאשר מנהלים שהיו בחברה לפני ההולוקרטיה. מה שונה חוץ מהתווית? האחריות שבמנהיגות שייכת לתפקיד לא לאינדיווידואל שממלא אותו. סמכות יכולה להיות תלוית הקשר אבל היא עדיין קיימת.
  3. כל ההחלטות מתקבלות בקונצנזוס – הרוב לא קובע, ולא כולם צריכים להסכים עם כל רעיון שמתקבל. בהולוקרטיה למשל, כל חבר מעגל יכול להציע שינוי, והוא מאומץ אלא אם לחבר אחר יש התנגדות שתוכיח את הפגיעה בתפקוד המעגל.

מציאת המידה הנכונה לניהול עצמי

כפי שלמדנו מצוותים בניהול עצמי, טיעונים בעד ונגד מצביעים באופן רחב על נקודה חשובה שניהול עצמי מפספס: רוב הארגונים, ביחוד תאגידים גדולים, צריכים לאמץ את השיטות הללו בחלקן, לא את כולן. אנחנו נהיה מופתעים אם יותר מ-20% מ-1000 החברות המובילות בעולם יראו כ”ארגוני ברווז” עד 2030 וישתמשו בהגדרה של פרדריק לאלוקס ל”שלם”, בארגון עם ניהול עצמי. אבל אנחנו גם נהיה מופתעים אם יותר מ-20% לא ישתמשו בצורה משמעותית בחלק מהטכניקות הללו במסגרת העבודה התאגידית. אימוץ הדרגתי משמעותי של התפיסות כבר מתרחש Procter&Gamble, למשל, מפעיל מבנה מטריציוני מורכב כדי לאגד את קטגוריות המותגים המגוונות שלו, גיאוגרפית ופונקציונאלית. עם זאת, נשאר מקום לחדשנות רבה בה צוותים של אנשים מבחוץ יתארגנו בעצמם כדי לפתור בעיות עבור התאגיד. גוגל ו-3M מציעות דוגמאות דומות גם כן: במשך עשורים מעודדים עובדים להשקיע זמן נכבד מזמנם לעבודה שהם יוזמים בעצמם – כלכלה וולונטרית שמתקיימת לצד הניהול ההיררכי המסורתי.

החלטה על הטמעת ניהול עצמי בארגון נשענת על שלוש שאלות: מה צריך להיות מהימן? איזה התאמות צריכות להתבצע? ואיזה מבנים ארגוניים ייצרו את האיזון הנכון במקרה הספציפי?

שימוש בעקרונות הניהול העצמי כדי לעצב ארגון שלם עושות שכל אם השיקול לאימוצן נעשה נכון – זה נכון אם הארגון פועל בסביבה שמשתנה במהירות והתועלת בשינויים מהירים עולה על העלות, התאמות לא נכונות לא יהוו קטסטרופה, והצורך בשליטה ברורה לא כל-כך משמעותי. זאת הסיבה מדוע חברות סטארט-אפ רבות מאמצות את השיטות הללו ראשונות. תעשיית העיצוב ופיתוח משחקים מתאימה גם היא להגדרה זו כמו ש-Valve גילו. במגזרים בהם ארגונים נדרשים  למהימנות גבוהה כמו המגזר הבנקאי והבטחוני, מבנים היררכיים עדיין הכרחיים. למרות שגם שם אפשר לראות אלמנטים שונים ששוברים את ההיררכיה. יש דוגמא יפה מתחום הבנקאות, בנק Umpqua, מפורסם בגישה שיש ללקוחות לטלפונים הפרטיים של מנהלי הסניפים ושל מנכ”ל הבנק. כך אפשר למצוא גם דוגמאות נוספות בארגונים שמחדשות, מרעננות ומאתגרות את המבנה ההיררכי המסורתי.

כדאי שחברות ימשיכו להתלבט כל הזמן כמה היררכיה ותהליכים מובנים הן באמת צריכות כדי להישאר עקביות, ובאיזה סוגים אחרים של “דבק”, כמו יעוד משותף ומצפון אתי משותף, הן יכולות להשתמש.

לסיכום, באופן אירוני, הדור הבא של צוותים המנוהלים עצמאית דורש חזון שבוחן כל הזמן היכן נכון לשים בצד את ההיררכיה לשיטת פעולה אחרת, אך יחד עם זאת גם אומץ להגן על ההיררכיה היכן שהיא משרתת את המטרות הבסיסיות של הארגון.

%d7%98%d7%91%d7%9c%d7%aa-%d7%94%d7%95%d7%9c%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%99%d7%94

הכותבים

  • איתן ברנשטיין – עוזר פרופסור למנהיגות והתנהגות ארגונית בבי”ס לעסקים של הרווארד.
  • ג’ון באנצ’ – יועץ למנכ”ל ומוביל הטמעת ההולוקרטיה בזאפוס (Zappos).
  • ניקו קאנר – מייסד אינקאנדסנט (Incandescent).
  • מייקל לי – דוקטורנט בבי”ס לעסקים של הרווארד.

השאר/י פרטים ונחזור אליך בהקדם

1 + 8 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות